企业员工自动离职的内部原因分析

朱勇 黄树霞

随着企业间竞争的不断深入，一些行业的员工离职率居高不下，究其原因主要在于员工未受到公平的薪金待遇，看不到企业与个人的发展前景，员工价值观与企业文化不匹配，入际关系不融洽甚至紧张，如何降低离职率成为人力资源管理者考虑的重要问题之一。本文针对上述原因提出了预防员工主动离职的措施。如建立公平合理的，有竞争力的薪酬制度，建立完善的培训体系，营造良好的企业文亿，协调部门与部门之间、员工与员工之间的关系等等。

离职 内部原因 对策

概述

企业在市场竞争的严峻挑战和瞬息万变的商业环境中要取得一席之地，不仅需要强大的经济、物质支持，还需要优秀的人力支持。但是无论企业发展得怎么好，还是避免不了员工离职现象。员工离职，已经成为企业面临的一个严峻问题。员工离职行为对企业而言，将会增加企业的人力资本及教育培训成本，并且可能会相对地打击留任同仁的士气，干扰工作绩效，对企业产生重大伤害。因此，如何预测和控制自动离职是企业亟须解决的难题。

影响员工流动的内在因素是多种多样的。首先，薪酬水平。当员工觉得收入较低或者经济收入不能体现自身价值，付出同样劳动可以在其他同级岗位或者在其他企业同职位获得更多的收入和福利时，员工就会选择离职。其次，发展前景。如果员工发现企业可以提供给自己一个绚丽的舞台，他们可以尽情施展自己的才华，让梦想在这里成为现实，他们就会一心一意的为公司效力，否则，他们会去寻找另一个适合他们发展的企业。再次，企业文化。企业是否有好的企业文化，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，自然也不会有强的凝聚力。最后，人际关系的影响。员工对工作中上级，同级，下级的人际关系的满意与否直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。

本文就以上员工离职内部原因进行分析，并就这些原因提出对策，使得企业对员工离职的原因有系统地了解和把握，从而有效地控制和降低离职率，进而提升企业综合管理水平和塑造企业核心竞争力。

导致员工离职的内部原因分析

促使员工离职的原因很复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，但更多情况下则是多个因素综合作用结果。总的来说，导致员工离职内部原因产生的因素有以下几点：

（1）薪酬水平的制定

虽然高薪已不再是员工的惟一追求，但是薪金报酬仍是影响员工主动离职的重要因素之一。员工对薪酬的不满就会引起其离职。正如下面案例所示：

贵州一个国企是一家实力雄厚、公众形象较好的化工企业，其薪酬水平比当地劳动力市场具有较强的竞争力。然而，奇怪的是，公司员工流失率比较高。更让公司管理层百思不得其解的是：多数离职员工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他们宁愿承受较低的薪酬待遇，也要舍弃这个外部形象好，员工薪酬高的老东家呢？随着企业的进一步调研，发现离职的员工认为在这家公司，薪酬方面没有得到公平的对待；相反，在工资较低的那个公司里面，感觉到自己受到了较公平的对待，所以更愿意在工资较低但感觉更公平的那家公司里面工作。

在进行薪酬设计时，公平性是需要考虑的要素之一。但公平性里面的内部公平性，往往被大家所忽视，上面这个案例就很好的说明了这一点。因此，有效的薪酬体系在满足外部公平的同时，也要满足内部公平。也就是说，既要求企业的薪酬标准与其他公司相比具有竞争力，还要求使内部员工感到自己与同事之间在付出和所得的关系上合理。

（2）个人发展前景的态度

企业的发展前景和个人的发展前途这两者是相互关联的，前者是后者的保证和前提，后者是前者的表现和潜在动力。公司效益和前景是影响员工去留的重要因素。一方面，公司效益不好、企业无良好发展前景都有可能使员工产生离职意向。另一方面，员工对自己的职业生涯大都有一定的期望，他们希望在组织里得到培训、获得晋升，在组织中有更好的发展。然而由于晋升机会有限、得不到培训机会、对晋升的前景不满意，都有可能使他们选择离开。这一点在普莱斯模型中有明示：工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。即工作满意度可以用来反映企业内员工对企业持有的好感的程度。因此，公司效益不好、行业无良好发展前景以及员工晋升机会有限、得不到培训机会、对晋升的前景不满意都会让员工满意度下降，从而选择离职。

（3）员工价值观与企业文化匹配程度

员工价值观是指个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。企业文化是指在企业长期经营活动中逐步形成的，是有着共同价值观，共同理想，共同行为准则，共同价值取向的一种微观文化体系。然而，每个人都有自己独特盼性格和个人品质，组织也会有其自身独特的企业文化。由于所面临的环境不同，两者之间必然会出现差异。这种差异便会导致员工个人价值观和企业文化发生冲突，出现不匹配，其表现为：企业领导独断专行，员工无法融人到新的企业文化中去，员工产生一种被冷落的感觉。这样一来，便造成两者之间目标不一致。根据目标一致理论，当二者不一致时，个人的潜能受到抑制，就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能，同时个人的发展途径也不会得到群体的认可和激励。员工就会因此而选择离开。

（4）人际关系融洽与否

不良的人际关系是导致员工离职的重要因素之一。公司或部门人际关系复杂，与上司关系处理不好，与同事关系处理不好都会使员工离职，其表现如下：

1.员工之间不同的认识。员工在知识、水平、经验、经历等方面都存在着差别，对同一问题的认识不一致是常有的。而且员工的思想观念、生活方式、自身地位和职责、所关心的利益、兴趣各不相同，都会产生意见分歧甚至冲突，导致人际关系不融洽甚至紧张。

2.企业管理者与员工缺乏正常的沟通。一些管理者往往只关心员工工作干得如何，只希望员工努力工作来帮助他们赚取更多的利潤，很少关心员工的生活、思想、情感等，在员工需要情感沟通时，往往是置之不理。这样导致员工自尊心受挫，感到没有受到应有的尊重。

3.存在不健康的非正式组织。在这个群体里，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，并且正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵守的准则。这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至武力报复。

员工离职已经成为企业面临的一个严峻问题，只有了解员工离职的原因，才能有针对性地采取解决措施，降低员工的离职率。

针对员工离职内部原因的解决对策

结合理论依据，深入分析导致员工自动离职的内部因素，为企业将员工离职率控制在合理范围内，最大限度地降低员工离职给企业带来负面影响，提供了以下解决途径。

（1）建立公平合理的，有竞争力的薪酬制度

薪水不高待遇差一直是员工离职的主要原因之一。因此要建立兼顾公平与效率的合理的弹性薪金制度来留住人才。第一，要让企业内员工收入不低于平均水平。第二，要让员工与公司内、外其他同级员工以及员工自己所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。具体如下：

1.从岗位分析和评估着手，建立起内部相对公平的薪酬体系

岗位分析是确定薪酬的基础。可以通过对企业战略和经营的把握，结合公司的架构和经营目标，采用计分比较法来进行岗位评估，设计和确定相应的岗位设置和岗位职责。首先，确定与岗位重要性有关的评价要素（如：决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性等），通过为这些要素定义不同的权重和分数，综合得到岗位分值。其次，比较不同岗位的分值，得到本岗位在企业中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。最后，发放岗位评估表，对岗位进行测评，以判断岗位的重要程度及对企业的商业贡献，并制定出各岗位薪酬相对水平。

2.建立基于员工能力与绩效的薪酬体系

考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对應不同的薪酬标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。因此，员工上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗；其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，确定其的薪酬待遇。

（2）建立和完善职业生涯发展体系

职业生涯规划是留人的重要因素。员工职业生涯规划的目的在于把员工的个人需要与企业的需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性。同时，使员工在企业中大有可为，前程似锦，从而培养、提高其组织归属感。因此，企业应该建立规范的职业生涯管理制度，通过帮助、指导员工的职业生涯发展来激励员工，可以从以下方面人手：

1.重视员工个人发展的要求，考虑如何才能更好地发挥员工的特长。

2.为员工及时提供企业内职位发展的有关信息，给予员工公平竞争的机会。鼓励员工通过正当竞争上岗。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。通过公开竞争，择优选拔建立起有利于人才脱颖而出，有利于发挥作用的良好环境，才能让人既有竞争的压力又有发展欲望，在不断面临挑战的同时，又能感受到机遇时时相伴。

3.让员工参与职业生涯规划，针对企业成员各自的才能与个性制定定向培养计划，以适应工作岗位的需要，帮助员工充分发挥自己的潜能，达到应有的职业生涯高峰。为他们提供晋升路径，提升他们的地位，从而留住优秀的人才。

4.制定出明确的发展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展表息息相关。既要有组织职业生涯管理制度，也要有员工个人职业生涯管理制度，从而使企业和员工都能得到长足发展，实现组织和个人的双赢。

5.定期考核员工的工作绩效，并及时给予反馈，使员工更准确地把握个人的发展状态，也更好地理解组织的要求。

（3）营造良好的企业文化

良好的企业文化才能留住优秀的员工。因此，企业应该营造良好的企业文化。一方面，企业要站在战略的高度努力成为优秀的企业，这就要求创造一个能够促进员工积极进取的心理环境。这样既能够确保企业经营业绩的不断提高，还能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。另一方面，企业应该创建以人为本的企业文化，把人视为管理的主要对象和企业最重要的、最富有创造力的资源，重视人、关心人、尊重人、信任人，对员工充分授权，给员工自主的工作机会，培养员工的创新精神，参与协作精神，构建和谐的企业文化。最为重要的一点是，职能部门及主管领导要建立服务观念，为创造价值的人创造良好有序的工作环境，使员工有充沛的精力投入工作，提高工作质量和效率，实现企业目标。除此之外，企业还应该采取一定的措施使已经确立的核心价值观和文化模式深入人心。比如树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为。还可以组织员工培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。让员工在一个良好的氛围中工作，让他们有家的感觉，从而增加他们对企业的忠诚度。

（4）协调管理者与员工之间，员工与员工之间的关系

构建和谐的人际关系可以从以下几个方面人手：

1.及时调解员工与员工关系

团队成员间的人际冲突是团体内部经常发生的现象。管理者在团队内部出现矛盾时必须及时有效地进行调解和帮助，做冷静公正，不偏不倚，折中调和，息事宁人，并注意给冲突双方设立台阶，既保面子，也暗示问题。

2.改善领导作风、适时调整政策

完备而合理的规章制度是一个团队正常运行的保证。但由于管理的对象是人，因此作为管理者，关心、爱护下属也是其应有的责任，要礼貌待人，适当的运用褒贬奖惩，建立谦虚、博学的自我形象，乐于处理一些与群众冷暖相关的小事，与下属共同分享成功的喜悦等等，并且要根据团队的情况，适时调整政策。有严有爱，灵活、有的放矢地管理，必然会形成上、下属之间和谐的人际关系。

3.引导非正式群体，充分发挥其的积极性，弱化消极影响

加强沟通，帮助企业和员工更加了解双方的期望和义务，根据双方期望的变化不断进行休整和调整，使员工更忠诚于企业。

（5）做好员工离职管理

当员工的自动离职不可避免的时候，做好员工的离职的事后管理会有利于企业长足发展。企业应与离职员工进行离职面谈。面谈应该选择气氛轻松、明亮的空间和地点，如会议室，力公室，咖啡厅也是个不错的选择。面谈前要准备与员工相关的资料，让员工觉得自己受到了重视，或许可以改变其对企业的消极看法。面谈时应随时察言观色，设法提出关键的问题，然后请听对方的回答。最重要的是要将面淡重点记录下来，便于之后的分析整理。面谈结束后，应将面谈纪录进行整理和分析，并回顾面淡过程，从中发现员工离职的真正原因。通過面淡，可以了解其离职的真正原因，并能有针对性地采取挽留措施，即使挽留失败，企业也可以从谈话中获得有用的信息，分析得到导致员工离职或高流失率的关键因素，针对发现的问题提出改善建议，以防类似事情再度发生。同时，为某些想返回企业工作的自动离职员工，提供必要机会并可以采取必要措施以消除尴尬。

结论

员工离职是企业关注的重要问题之一，影响员工离职的原因比较复杂，这就需要管理者和研究人员不断进行思考和探索。员工离职会给企业带来很多消极后果。所以只有找到了员工离职的真正原因，企业才能够对症下药，有效进行离职管理，控制和降低员工离职率，从而减少成本。建立公平合理的，有竞争力的薪酬制度；建立额完善职业生涯发展体系；营造良好的企业文化；协调员工与员工之间，管理者与员工之间的关系等都是有效的留才手段。企业和组织只有主动关心员工的所需所想，了解掌握员工的离职原因，才能提出有效的管理对策，将员工离职率降低。从而保持优秀员工队伍的稳定，塑造企业的凝聚力和向心力。

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