退危接管煤矿人力资源优化配置体系的建立及应用

孙伟

摘 要：本文在分析了企业管理、生产经营状况与山能枣矿集团管理格局存在不足的基础上，探讨了退危接管煤矿人力资源优化配置体系的建立及应用。

关键词：煤矿 人力资源 优化配置体系 应用

引 言

当前，国家经济发展进入新时代，我国经济发展由高速增长阶段转向高质量发展阶段。煤炭行业各层面已达成共识，要在改造提升煤炭传统产业上全力谋求大突破，要有新思路、新路径、新技术，以信息化、自动化、智能化为手段，实施安全、高效、绿色、智能化开采，实现精用工、均量高的效率变革、动力变革、质量变革。在保持高质量的经济总量的同时发挥产能效应。

一、企业管理、生产经营状况与山能枣矿集团管理格局存在的不足

1.作为管理主体的监狱管理方，因退危政策影响生产再投入严重不足，机械化作业能力和水平维持在极低水平。

2.作为生产主力的劳务输入人员，合同工所占比重较多，来自周边农村、普遍学历较低，他们无力改变安全生产条件，面对劳动保障不足，收入相对不高，多抱有打零工的心态，应付凑合、低标准作业一度是这一群体的习惯作法。

3.专业技能人才缺失。与国内优秀煤炭企业相比，高层次人才不足，企业的人才评价和人才选拔机制迫切需要深化和拓展。

4.企业文化融合困难。接管时，人员素质参差不齐，受过去管理体制、管理机制、企业文化的影响，思想上、管理模式上差别明显，人员融合較为困难。

5.执行和落实力不够。部分机关管理人员服务意识、工作标准、执行力有待于提高，危机意识不强，不适应现代化矿井建设的需求，不同程度影响了矿井发展。

二、工作目标

面对上述劳动组织状况，七五矿班子坚持“稳中求进、稳中求新、稳中求突破”工作主基调，以踏石留印、抓铁有痕的劲头，创造性地实施“大人力”管理模式。按照“一线精干、二线精炼、三线精简”的原则，走“小科室大服务、大区队少管辅”“精干高效”的机构设置之路，避免“臃懒散”，深化机关科室改革；大力压缩人力资源成本支出，实行包岗制、定员管理，严格总量控制，“增人不增资、减人不减资”，在施工队伍、人力资源配置上，实行切块承包，分区进行，集中优势兵力，以外部包干等短平快措施，确保生产、辅助、地面人员梯次配置、精干高效，压缩人力资源成本支出。动态人力资源优化配置，打造发展更优、实力更强、后劲更足、环境更美、职工更满意的“五更七五”。

三、主要做法

（一）搭建人才发展平台

一是优化环境，打造人才集聚平台；二是加强培养，打造人才成长平台，创办“大学生联合会”，组织大学生学术研究、课题攻关、文化交流、创新创效活动，充分发挥个人的专业优势，全力服务矿井发展；三是创新机制，构建人才创业平台，构建满足大学生多样化成才需求的大学生创业服务平台，以发挥高技能人才在推动矿井发展中的示范引领作用，进一步激发职工的创新热情和创造活力。

（二）盘活人力资源存量

一是优化用工需求配置。持续开展“瘦身”计划，科学配置人力资源，缓解井下一线缺员、辅助和地面超员的结构性矛盾，把“控制总量、调整结构”和“减员增效”统一起来，深入挖掘生产、管理、技术、后勤辅助等各个环节的减员潜力，降低入井人数。二是强化用工清理整顿。严格执行人力资源管理制度，开展“长病、长伤、长旷、长期学习、长期借用”等“五长”人员的清理整顿，提高了职工出勤率和劳动工效。三是加强工资绩效管理。按照“效率优先，兼顾公平”的分配原则，树立“减人才能提效，提效才能增收”理念，对不同类别的人才实行差异化薪酬分配形式，以完善的薪酬分配体系和收入调节机制，实现由等级分配办法逐渐向创造效益的程度转化，由基础分配手段逐渐向贡献程度方向转化。

（三）发挥人力资本效能

一是注重职工素质提升投资。建立科室、区队培训包保网络，注重教考分离、实践教学、岗位练兵，全面推进全员培训、技术培训、专项培训、标准培训，加快提升干部员工安全素质和业务技能。坚持定期举办技术比武活动，落实技术比武优胜者技术奖励津贴政策；建立“金蓝领”技师、高级技师、技术状元（标兵、能手）评选和奖励机制，技师培训鉴定、动态测评与月度考核常态化运作，按月发放技术津贴，鼓励职工技术进步。二是注重职工效能发挥投资。充分发挥典型示范、引领作用，有效发挥人力资源管理的典型标杆激励作用。利用广播、微信等平台，精心策划“高温下的劳动者”、“七五最美劳动者”专题采访，利用先模论坛、劳模座谈会等形式，营造学先进、当先进的氛围，使典型选树成为提升人力资源管理效能的实用工具。三是注重职工感恩创效投资。从感恩职工、关爱职工的角度出发，牢固树立全心全意依靠职工办企业的思想，强化员工职业健康，坚持为员工定期健康查体，让员工在温馨、舒适的氛围中体味浓浓的企业关怀之情，密切企业与员工的关系，有效培养员工对企业的归属感。

四、取得效果

（一）快速实现人员融合。稳定了职工思想，促进了和谐企业建设。

（二）人员动态转换提升。通过调整人力结构，使从业人员的年龄结构、文化结构、技能结构以及岗位配置结构得到了一定改善，人力结构不断得到优化，初步实现了人尽其才各得其所。

（三）工作落实力加强。通过刚性兑现考核结果，各层级管理人员压力和责任意识得到增强，有效促进各项工作的落实。

（四）团队意识增强。通过调整劳动组织结构、优化岗位配置，改变了“发展就靠增人”的旧观念，实现了由“伸手要人”向“内部挖潜”转变；结合职工生理特点和知识结构，与岗位需求进行优化匹配，做到人尽其才，兼顾了职工与企业的共同需要，团队战斗力得到明显增强。

（五）企业效益提升。2018上半年，矿井完成商品煤销量42.9万吨；精煤回收率达到86.3%；实现营业收入32991万元，超集团公司考核指标17.99%；完成利润7572万元，超集团公司考核指标51.44%。

参考文献：

[1] 聂伟雄.郭家湾煤矿人力资源管理体系构建研究[D].西安科技大学，2014.

[2] 支永东.新柏煤矿人力资源管理体系设计与实施[D].西安科技大学，2015.

[3] 刘平信，杨建玲.人力资源结构调整优化提高人力资源效率研究[J].企业改革与管理，2014（12）：70-70.