浅析国有商业银行的人力资源管理

邹 杰

（中国建设银行股份有限公司吉林省分行人力部，吉林 130061）

一、国有商业银行人力资源管理的现状

国有银行与外资银行竞争人才，就必须要了解对方的优劣势，所谓“知己知彼”。外资银行进军中国，对中国的风土人情并不了解，所以他们需要尽可能多聘请华人来实现熟悉中国的国民情况，让他们在这里更方便的扩展业务。因此，外资银行迫切需要招聘对熟悉掌握本地市场、业务信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员。他们要吸引人才，就必须采取一系列措施，例如高薪、提供海外培训机会，以及展现自己的经营管理优势等等。相比较而言，国有商业银行由于政策、人力资源配置和效益等短期内无法克服的方面的原因，想要在较短的时间内用外资银行吸引人才的办法来挽留人才是难以实现的,因而国有银行在人才、客户、市场资源等方面有一定的流失也是必然的。无法挽留高端人才，也直接导致银行职工总体素质大幅下滑，使得国有商业银行的处境愈发困难。

除外资银行的激烈竞争，国有商业银行内部的人员管理的问题也是导致人才流失的重要原因。

在国有商业银行的招聘计划中，人事部门总是仅仅通过应聘人员的学历、专业等，加之面试官个人的招聘经验和规定的人员数量就敲定最终聘用人员，这样就大大增加了所聘人员与其岗位不够匹配的风险，也会致使招聘人员大多为单功能人员，使得企业大大缺乏多功能复合人才。同时，企业对人员调动的考虑也只限于企业本身需要，而总是忽略被调动人员本身的意志和想法，这也很有可能导致员工在被调动后产生排斥感从而选择离开。对于国有商业银行的岗位，基本没有明确的岗位说明，也没有一套比较健全的员工跟踪制度，员工和单位之间的了解匮乏也使得岗位配置主观性较重，不够完善。此外企业部门之间忙闲差异太大，也是现存的一个较为严重的问题。

职工的工资方面也存在一定问题。单位分配工资主要考虑人的因素,而与员工从事的岗位关系不大,忽略了岗位差异。其次行员等级工资的档次差距过小,不能根据市场调整,忽视了地区差异和市场差异,从而导致各种其他名目的分配。

效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效,与员工个人的工作实际业绩相关程度较低。

国有商业银行的晋升空间总体而言较小，基本上只有简单的行政管理职位，并且每个通道由于工资分配，实际上大多都归结到行政级别这一个通道上了，例如成员都是受行政级别的限制的，这既不利于鼓励专业人员的发展，也不利于知识管理文化的形成。从这些方面来看，国有商业银行必须采取一些新的有效的激励制度来进一步挽留人才。

二、国有商业银行的人力资源管理应采取的对策

一般认为企业之间的竞争的根本是竞争人才，但其实获得人才后如何挽留人才，确保人才不流失更为重要。如果企业内的人才积极性被充分调动，大家都朝着企业指定的目标努力，这样才是企业获得人才优势的关键所在。因此，企业之间的竞争更体现在人力资源管理方面。与国外商行相比,员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行更应在这方面制定相应对策，以确保在与国外银行争夺人才方面不落下风。

国有商业银行应根据自身情况和发展战略，人力资源部门应制定长期的人力资源规划，并且对各部门的计划分类总结后，结合人才市场的劳动力供应特点，确定需要进行储备的职位和相应人才，同时应确定储备时间和数量。

进行战略性人力资源储备。针对我国国有商业银行人力资源管理体系制度不够完善、缺乏长期有效的发展目标、所聘人员与其岗位不够匹配、在人力资源改革过程中过于封闭等等选用人才制度存在的问题，我们应制定一套适合且科学的标准制度，使得职工与岗位匹配度更高、相互适应性更强。在战略型人才储备的过程中，人力资源部应当对招聘过程、考核过程、培训过程等都有预见性的安排和措施，保证关键岗位有一定的人才储备以备不时之需。

规划时应以满足企业长远发展对人才的需要为主要目的，注意满足储备人员的需求，对不同岗位的人员进行不同层面的知识完善和技能培训，并给他们充分展现自我的平台，使他们快速成长。国有商业银行应当对全体员工都实施劳动合同制，采取一视同仁的用人标准，适当学习私人企业的选用人办法，对于新入职员工设置一定的试用期，期满合格后再签订正式员工的劳务合同。根据微观人力资源配置的要求，应注意岗位是否适合该员工，员工是否满足该岗位的要求。在这样一个较为新型的选用人机制中，员工也将更加积极主动地对待工作。

完善激励制度。要建立一个良好的用人环境，还需要选取更为科学的晋升制度。在考核人才时，应当量化标准，优化考核评定体系。也应将上下级之间以及平级之间相互考察的意见计算进标准内，管理者应当多分析员工本身的各方面需求和情况，在确定人员调动时尽可能地满足这些需求。管理者应当坚决执行“效率第一、平等竞争”的选拔标准，绝对优先晋升优秀人才，并将选拔过程公开化透明化。国有银行应注重完善激励制度，强化正激励，用经济利益调动员工劳动积极性。在社会发展总体趋势中，人才价值将越来越市场化、货币化，因此，要想挽留人才就应该杜绝“平均分配”的理念，而应当改用年薪制和绩效报酬制，使得员工的工资分配结构更加合理。

关键绩效指标(KPI)是一种目标式量化管理指标,它在对某一流程的关键数据进行设置、取样、计算、分析的基础上,衡量出该流程的绩效。关键绩效指标主要是将整个企业的战略性目标细分为一个个操作性较强的远景目标。考核过程应注意将不同部门、不同性质的工作设置定性的考核标准，做到有针对性，形成工资梯度，满足员工之间的竞争需求，实现正激励的目的。在每年考核结束后，主管要加强与下属职员的沟通，根据银行年度发展目标，帮助他们对自己本年度的工作任务制定一个科学有效的规划，使得员工心中有明确奋斗的目标。企业应坚持将绩效作为工资分配的主要标准，将分配方法透明化，分配方式多样化，例如现金奖励、物质奖励、股权奖励等等。通过将各种奖励和福利在员工总收入中占据一个合理的比重的方式，也能有效地激励人才，并吸引更多地优秀人才。

加强人才培训。员工的素质关系到国有银行长远的发展,一切从实际需求出发的培训，对企业是有利的。虽然培训出优秀的员工需要投资和成本，但这个投资所带来的有形和无形的回报也是显而易见的。正所谓“工欲善其事，必先利其器”。给员工合适的培训机会是人力资源工作者的责任也是面临的挑战，而员工素质的高低也是决定公司决策能否被准确吸收、有效执行的关键。

商业银行应根据企业自身需求和发展目标设计科学实际的年度员工培养方案，在对员工素质进行测评的基础上,从组织内外部吸收员工,以达到组建专业能力强、综合素质高、专业结构优化的人才团队。此外，还应建立明确有效的培养机制，既要按照商业银行的市场定位、员工能力以及职位性质来分层次分类别的设计培训内容,提高员工的专业水平;又要制定和商业银行本身发展目标一致的培训规划,使得员工的培训能够均衡有序地实施,对员工进行视野拓展、能力提升等综合素质的培训。通过培训形式的多样化发掘和提高入职员工的工作能力，让员工深入了解银行的服务理念和价值观等等，使得团队意识深入到每个员工的心中，使得人才有更高的凝聚力。分层全面培训中注意结合银行发展需要，有针对性地培训，逐步达到人员合理搭配。同时这也有助于员工将个人利益与银行利益建立紧密的联系，使员工将自身的发展目标与银行的发展目标相吻合。

培训中，企业应着重对员工的素质培训和创新精神培训，高级管理人员面对竞争日益激烈的市场环境，需要不断更新自身相关金融、管理、营销等等方面的知识。培训内容应做到覆盖面广、视角开阔、知识新颖等，以提高员工的综合实力为宗旨，使员工不仅仅能够做到不落后于时代的发展，更有自己的创新思想。企业的服务方式、管理模式和业务品类等不断进行创新才能获得更长久的生命力，因此加大对员工的创新培训是十分重要的。

三、结语

人力资源管理,对于国有商业银行来说就是利用人力资源的管理来实现股份制商业银行发展目标,提高股份制商业银行核心竞争力的一系列组织管理的行为过程。自2001年，中国加入 世界贸易组织后，越来越多的外资银行涌入中国，与国有银行展开了一场激烈的争夺人才之战。于是，四大国有银行不但要应对我国金融界激烈的竞争，还要面临人才不断流失入外资银行的危机。要提高国有商业银行在中国市场中的竞争力，人力资源管理的完善是必不可少的一个环节。国有商业银行应切实际地认识到自身的问题，把握机遇，敢于挑战，才能保持国有商业银行在金融业竞争格局的巨大变化中立于不败之地。

参考文献：

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[2] 龙炜.论国有商业银行核心竞争力中的人力资源管理创新.中国集体经济，2011.

[3] 吴忧.如何保证绩效考评与价值分配的公平性.人力资源开发与管理，2004（7）.