劳动密集型企业员工的压力及其缓解
——基于郑州富士康基层员工的调查

吴二平

(河南大学 哲学与公共管理学院，河南 开封 475004)

一、引言

近年来，富士康集团被报道出一系列职工跳楼事件。尤其是2010年深圳富士康集团就发生了12次员工跳楼事件[1]。还有最近年份的2018年1月6日傍晚，一名郑州富士康男性员工因与中介索要返费失败，选择跳楼的方式结束了自己年轻的生命。这一系列跳楼事件使人们对该集团的管理体制和用工方式产生质疑。因此，本文选择对郑州富士康员工的压力现状进行调查与分析。

二、调查对象与方法

(一)调查对象

本次调查选取郑州富士康250名基层员工为调查对象，且这些调查对象均来自不同车间。

(二)调查方法

本文主要采取问卷调查法和实地访谈法。调查主要分两部分进行：(1)首先将此次调查问卷发到员工手中，引导他们按照要求进行作答，并且在填写完后当场收回问卷。(2)在员工填写完问卷调查后，对其中的少数人进行随机访谈，鼓励参与者畅所欲言并且把访谈过程进行如实记录。

三、问卷设计与调查

(一)问卷设计

本次关于郑州富士康员工压力的调查分为实地访谈法和问卷调查法。

1.实地访谈法。具体大纲如下：(1)在富士康上班时哪些方面会让你有压力；(2)你认为工作压力对你的生活或者工作造成了什么样的影响；(3)当你感到压力时，你会怎么做或者你希望公司怎么做。

2.问卷调查法。该问卷调查表分为员工的基本信息情况和工作压力源调查两个部分。第一部分：员工基本信息情况包括性别、年龄、受教育程度、工作年限和是否感受到压力等组成。第二部分：员工压力源包括工作特性、角色压力、职业生涯发展和人际关系等5个方面。

(二)问卷调查

调查问卷共发放250份，收回250份，其中有4份为残缺问卷，有效问卷为246份。对填写完问卷调查的员工进行随机访谈的数量为11人。

四、问卷结果分析

(一)郑州富士康员工基本信息分析

通过对收回的问卷进行整理得到郑州富士康员工的基本信息特点如表1。

从表1我们可以看出：

(1)从员工的性别分布上看，男性员工要高于女性员工。这是由于郑州富士康集团属于劳动密集型企业，对体力的要求远远要高于脑力[2]。该集团高度重复且单一的流水线工作，使女性员工的承受能力在很大程度上要低于男性员工。

表1 郑州富士康员工基本信息描述

(2)从员工的年龄分布上来看，90后员工占据了绝大多数的比例。这一方面是因为80后员工要肩负的养家糊口的责任和重担比较大，仅凭富士康集团有限的工资难以支撑整个家庭沉重的生活负担。另一方面，很早就退学或者刚刚毕业的90后员工，他们由于接触社会的时间比较短，自身也没有什么经济负担或者是想通过富士康集团这个平台为以后的工作积累经验，所以选择来这里工作，而且富士康集团对学历要求并不高，这又吸引了一大批很早就辍学的年轻人。

(3)从学历上看，员工中高学历人数所占比例偏低。专科生占据很大一部分比例，本科生的比例很小。

(4)婚姻状况来看，员工中大多数未婚。这是由于郑州富士康的大多数员工为90后的新生代员工，他们受当代社会潮流和风气的影响，结婚年龄普遍提高。

(5)从工作年限来看，员工工作年限在3年及3年以下的占非常大的比例，工作3年以上的所占比例很小。这一方面是由于该集团升职空间比较小，因此员工离职率不断升高。另一方面，在郑州富士康上班，工资支付日常开销后往往所剩无几。

(6)从是否有压力这个问题的结果来看，员工普遍存在着很大的压力问题。如果是较少的员工存在着压力问题，这可以归因于员工个体原因。但从调查结果来看，郑州富士康99%的员工存在着不同程度的压力，这就不单单是由于员工的个人原因所导致的。

(二)郑州富士康员工压力之原因分析

不同于第一部分，问卷的第二部分是对郑州富士康员工5个压力源共15个小项做了详细调查， 从而可以准确地了解员工在各个维度的压力状况。在此次调查表中“完全不认同”赋值2分，“比较不认同”赋值4分，“认同”赋值6分，“比较认同”赋值8分，“完全认同”赋值10分。在统计相关数据时，把6分设置为中间值，高于6分代表有压力或者压力过大，低于6分代表没有压力或者压力过小。

表2 郑州富士康员工压力源分析

从表2可以看出，这15个选项中除了职责不明确和权责不统一这两个选项的平均分低于6分，其余的都高于6分。因此，员工在这两个方面的压力相对较小，其他方面的压力较大。

从工作本身这个维度中，我们可以看出员工对工作量大且内容单一这个方面感受的压力是最大的。这是由于郑州富士康的员工从事单一重复的流水线工作，在工作过程中要不断重复相同的工作步骤且每天的工作强度也非常大，长期以来很容易造成员工的厌倦感和压力感。

从角色压力这个维度中，我们可以看出员工对职责不明确和权责不对等感受到的压力较小，低于平均值6分。这是由于郑州富士康员工在工作过程中，有明确的分工制度，每个员工所面对的工作任务是非常单一的，他们只需要对自己的工作负责任。员工对于薪酬制度不合理存在的压力过大，是因为郑州富士康员工的工资制度属于多劳多得，少劳少得，员工如果不加班每月只能得到基本工资2200元，他们只有通过拼命的加班才能得到较多的工资。

从组织结构与气氛这个维度中，我们可以看出员工对组织控制严密，工作时行为受到限制感受到的压力最大。这是由于郑州富士康的管理制度是传统的泰勒制度，这一制度要求每一层级上的员工要严格听从上一层级领导的指挥和控制，只注重公司利益，忽视了员工的自身需求[3]。

从职业生涯发展这个维度中，我们可以看出员工对无法实现自己的职业生涯发展感受的压力最大。这是由于富士康集团等级制度严密，只有在相应的管理层人员退休或者辞职造成岗位空缺时，才能提拔相应的员工去补位，员工的晋升机会很少，这就对员工的职业生涯发展造成不利影响。

从人际关系这个维度中，我们可以看出员工对上级比较苛刻、员工之间互相不帮忙和员工之间经常闹矛盾这三个方面均感受到比较大的压力，压力均值都超过了7.5分。这就反映出了郑州富士康集团员工之间的关系是非常冷淡的，不仅员工之间，上级和员工之间也存在着很大问题。

五、建议与对策

(一)转变工作方式，提高工作效率

从调查结果来看，在工作维度上面员工感受到的压力平均值最大。为了缓解郑州富士康员工的压力，可以采用转变工作方式的方法来激发员工的工作兴趣。具体措施如下：(1)工作轮换。让员工到和自己目前工作内容相近的岗位中就职体验。这样不仅可以改变员工因长期从事单一的工作而产生的厌倦感和压力感，而且可以根据不同员工的具体情况制定适当的工作目标。(2)针对经验丰富的老员工可以制定多一点的任务量，让他在有限的工作时间内发挥自己最大的价值。对于新手员工来说，他们对集团的环境和工作方式不太熟悉和适应，可以适当减少其工作量。当然，无论是新员工还是老员工，他们的任务量的分配是在保证公司总利益的前提下制定的。

(二)以人为本，健全现有的管理制度

根据调查结果来看，员工对现有的管理制度存在着很大压力。因此，郑州富士康可以建立与工作相关的员工激励制度，具体措施为：(1)采用计件奖励工资制[4]。集团现有的差别计件工资制度很容易使员工在工作中因为自己完不成计划额度，害怕扣工资而产生压力。计件奖励工资制可以使员工在工作过程中感到收入有保障，进而提高员工劳动的积极性，缓解员工的后顾之忧。(2)鼓励员工对现有的管理制度提出意见和建议。由于员工在工作过程中对现有管理制度有着切身的体会，因此他们提出的意见也是非常有效的。郑州富士康也可以对积极提出意见的员工进行物质的奖励或口头表扬，比如赠送生活用品，颁布荣誉证书等。

(三)完善工会制度，发挥其在维护员工利益方面的作用

访谈中，很多员工反映现在的工会制度并没有发挥应有的作用。长期以来，郑州富士康员工除了受工作本身的压力外，还会因自身诉求不能得到及时回应而感受越来越大的压力。完善郑州富士康工会制度，具体措施如下：(1)广泛宣传郑州富士康工会的本质和作用，树立其在员工心目中的独特地位。当员工能够认识到工会的本质是代表员工利益而存在时，他们会觉得自己的权益有保障，对于他们来说，这也是心理上的一种安慰。(2)积极开展相关员工维权讲座，鼓励员工积极参与[5]。仅仅靠宣传工会的作用，并不能得到员工的信任与支持。所以郑州富士康工会应该多开展一些员工维权讲座，使员工了解有关自己的权益的法律知识。当员工的利益受到损害时，应主动维护员工的合法利益。

(四)对员工的职业生涯进行合理规划

从调查结果来看，员工对该集团的职业生涯发展发面存在很大压力。职业生涯规划可以有效的激励员工的工作热情，郑州富士康应该为员工提供必不可少的指导和支持，具体措施如下：(1)根据每个员工的特点或优势拟定个性化的发展蓝图，并通过培训使员工技能得到沉淀和提升。(2)公司应该使每个员工明确组织的总目标，然后把员工的分目标与公司的总目标相结合，增加员工的责任感和使命感。(3)当郑州富士康出现管理职位空缺时，应该优先考录公司内部晋升[6]。这样不仅能够增加员工的工作热情，还会使他们对公司充满信心，保持积极向上的工作态度。

(五)加强组织内部之间的人际沟通

从调查结果来看，郑州富士康集团员工在员工之间及员工与上级之间的人际关系方面存在较大压力，对此，应采取的具体措施如下：(1)针对员工之间关系冷漠。组织中的高层管理者可以定期开展员工交流日或者举办各种业余活动，例如拔河比赛、合唱比赛、篮球比赛和员工联谊大会等。这些活动不仅可以使员工的业余生活变得丰富多彩，而且还有利于增加员工之间的感情，缓解员工的压力，营造良好的组织气氛。(2)针对上下级之间的关系冷漠。郑州富士康可以建立领导与员工之间的特别联络委员会，定期加强上下级之间的沟通。在这个过程中管理者根据员工的建议和想法做出有效的回应，促进领导和员工的和谐发展，实现与员工的双向交流。管理者还可以定期到生产车间进行考察和访谈，积极发现生产过程中存在的问题和不足并积极纠正，营造积极向上的组织气氛。