基于平衡计分卡的企业综合工作计划指标研究

【摘 要】 建立基于平衡计分卡理念出发的企业综合工作计划指标设计原则和流程，从财务、用户、内部业务流程、学习和成长等四个方面对企业战略指标进行创新和发展，优化企业综合工作计划的指标设计，弥合企业管理中战略制定与战略实施之间的脱节，有效避免传统计划管理职责不清、指向性不强等缺点，建立起以落实企业发展战略为出发点，能够反映企业发展愿景和目标的指标体系。

【关键词】 平衡计分卡 企业综合工作计划 指标研究

一、综合工作计划

综合工作计划是在企业战略、规划的指导下的年度经营计划。综合工作计划是对企业战略规划进行系统的逐层分解，通过推动“战略变规划、规划变计划、计划变行动”，强化规划、计划和预算的结合，不仅实现了战略与运营的紧密衔接，为企业战略顺利实施奠定良好基础，还为战略实施管控提供了依据和标准。对于企业而言，综合工作计划不是简单地将各单项计划进行汇总，而是从企业的全局和长远出发，为了进一步明确当期管控的具体内容，以分解的战略规划为出发点，对年度计划及其执行情况进行全过程管理的一项工作。

二、综合工作计划指标设计

（一）设计原则

1、规划引领原则。指标的设定要有利于促进企业规划目标的实现和所属部门业务或职责定位的优化，强化企业化经营，做强做大主业，持续改进管理。

2、分类管理原则。通过实施分类指标与绩效评价方法，有力推动所属部门立足自身战略定位加快发展，进一步促进企业的整体发展。

3、价值创造原则。促进企业资源合理配置，提高资产使用效率，引导所属部门不断提升价值创造能力。

4、绩效导向原则。综合工作计划指标评价结果是绩效分配的重要依据之一。

5、有效激励原则。建立激励水平适当、激励结构合理、激励导向明确的综合计划指标管理体系。

（二）设计流程

平衡计分卡可以帮助弥合企业管理中战略制定与战略实施之间的脱节。通过平衡计分卡使企业的战略目标转化为职工的日常行动。

1、从平衡记分卡的平衡思想出发，建立完善的企业计划管理的综合指标体系。在指标的设立和选取上，首先是围绕综合工作计划落实企业发展战略的核心任务为出发点，尽可能全面、简洁、准确，避免指标间交叉重叠，使用现有的具有代表性的统计指标，提高指标体系的实用性和可操作性。不求指标的多而全，力求少而精，以便能较及时、准确地取得相關数据。按照企业中管理、运营、绩效之间的运作关系，并考虑到定性、定量的考核分类，建立反映企业运作、具有切实意义的指标体系结构。

2、根据其近期和中远期目标规划，将战略中的指标按年度进行目标分解，为每一年确定出具体目标值，使目标更明确，针对性更强。与发展战略结合时，应该考虑到发展的动态变化，将目标进行逐年分解，以体现指标体系的动态发展原则。特别是要关注关系企业战略实施的载体、任务、能力及预判存在的问题的重点部门、重点项目、重点能力和重点难点问题。重点部门是指在企业战略实施具有重要影响力，或对企业主要经营指标完成具有重要作用的部门。重点项目是指企业从战略高度，实施的重大项目、任务或工程，或对企业主营业务发展和经济指标完成起着重要作用的重要项目、任务或工程。重点能力是指完成重点任务过程中所需要给予支撑的人力资源配置能力、财务资源配置能力、社会资源配置能力、运行机制保障能力、基础条件保障能力、运行环境保障能力等。重点难点问题是指预判上述三方面存在的影响正常实施，需要企业关注并协调资源予以解决的关键难点和问题。

3、对计划进行全过程调度管控，形成闭环反馈的精细化管理，促进企业各项战略目标的全面实现和企业的可持续发展。一方面依据平衡计分卡理念制定企业的综合工作计划管理指标体系，完善企业的计划管理流程，加强企业计划指标的全过程控制与追踪。另一方面通过对计划指标中的关键绩效指标（KPI）进行考核来对未来工作进行筹划，以体现其导向性。对主要承担履行使命责任的重点部门，调度管控重点在于加强过程管理、沟通协调和资源支持等方面，确保按计划顺利完成任务;对主要承担拓展市场经营功能的重点部门，调度管控重点在于主动掌握情况、市场资源协调与支持、风险识别与防范等方面，确保保持良好发展态势;对主要承担打造关键能力的重点部门，调度管控重点在于主攻方向选择、科研资源协调与支持、推动成果转化等方面，确保为未来发展提供核心能力支撑。同时，对经营存在困难的部门，调度管控的重点在于帮助其解决实际问题、提升市场开拓能力，突破发展瓶颈;对可能存在发展瓶颈的部门，调度管控的重点在于加强对接、实施分类指导、谋划未来发展主导方向、积极培育替补市场、实施体制机制创新、提高市场响应速度等方面。

三、基于BSC的综合工作计划指标

美国哈佛大学的卡普兰教授和诺顿教授于1992年率先提出了平衡计分卡（BSC）这一概念。平衡计分卡经过多年的发展和实践，已经成为企业非常有效的战略管理工具，在战略规划与实施上具有重要作用。将战略规划落实为具有可操作、能衡量指标的绩效管理体系，从而使战略规划转变为行动计划，保证发展战略得以有效执行。平衡计分卡将企业战略置于中心位置，然后将战略转化为具体的、可测评的目标和指标。它在传统财务指标的基础上增加了用户、内部业务流程、学习和成长三个方面的非财务指标，从一个全新的视角，对企业战略指标进行了创新和发展。

（一）财务方面：财务指标可以体现企业所有者的利益，回答企业是如何满足股东利益的问题。财务目标通常与获利能力有关：收入的增长;降低成本和提高劳动生产率;资产和投资效益。具体包括新签合同、营业收入、利润总额、应收账款和存货占比、经济增加值、国有资产保值增值率、成本费用占比等。在平衡计分卡中，其他三个方面的改善最终都是为了财务方面的表现。财务业绩是其他三个方面的出发点和归宿。但单一的财务评价会给企业的决策带来误导性的信息，只有与非财务评价相结合。财务评价才能发挥更大的作用。

（二）用户方面：用户方面的评价体现了企业对外界变化的反映，主要关注的是企业在多大程度上提供用户满意的产品和服务。用户层面使企业的管理者能够阐明用户与市场战略，从而创造出色的财务回报。回答用户是如何看待企业的问题。只有了解用户，不断地满足用户的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。

（三）业务流程方面：重视的是对用户满意度和实现企业财务目标影响最大的业务流程。业务流程按价值链划分为三个过程：创新、经营和售后服务。创新表现为企业确立和培育新的市场、新的用户，开发新的产品和服务。其主要评价指标有：新产品开发周期、新产品在销售收入中所占的比重、专利产品在销售收入中所占的比重、在竞争者之前推出新产品的能力等;经营是指把现有的产品和服务生产出来并出售给客户的过程，它强调的是成本、质量、时间和绩效。评价经营业绩的指标主要有：产品生产时间、产品成本和产品质量等;售后服务是内部价值链的最后一环。售后服务方面的业绩可采用企业对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等指标进行衡量。

（四）学习与成长方面：企业的学习与成长有三个主要来源：人、信息系統和组织程序。人的部分主要是指职工的工作状态和精神状态，核心是激发职工的活力和提高其技术水平，评价职工表现的指标主要有：员工满意度、员工流失率和员工生产率等;信息系统主要是指企业对内、外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，评价企业提供信息能力的指标主要有：信息覆盖率、信息系统灵敏度、职工接触信息系统的途经等;组织程序部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为职工发挥积极性和创造力创造良好的内部环境，评价企业内部环境的指标主要有：员工所提建议的数量、管理层采纳建议的数量、员工个人和部门之问的协作程度等。

四、结论

计划管理是企业经营管理中最基本的一项职能。基于平衡计分卡的综合工作计划管理指标可有效避免传统计划管理职责不清、指向性不强等缺点，建立起以落实企业发展战略为出发点，能够反映企业发展愿景和目标的指标体系。企业经营者通过对综合工作计划管理指标的全过程控制与追踪，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面调度管控企业业绩，改善企业的经营管理，更好地实现企业价值最大化目标。

【参考文献】

[1] 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广东经济出版社，2004.

[2] 杨成炎.EVA综合平衡计分卡业绩评价系统的构建[J].工业技术经济，2006，（4）

[3] 鲁雄，连帅.基于改进BSC的综合计划评价机制在事业单位中的应用研究[J].项目管理技术，2015，（11）

作者简介：金晓钢，中国电子科技集团公司第五十研究所综合办公室主任，经济师、审计师。