PMI项目管理知识在汽车机械零部件国产化项目中的应用

龚玉梅 周瑞丽

摘 要：文章阐述了A公司汽车机械零部件国产化项目的操作流程以及在项目管理过程中存在的主要问题，并总结了如何將PMI项目管理中的干系人识别和管理、变更管理等流程有效应用于国产化项目中，从而解决项目中存在的项目团队凝聚力不足、变更混乱等问题，提高项目执行的效果和质量。

关键词：PMI;项目管理;机械零部件;国产化

1 引言

“全球大型公司面临最大的问题和挑战是巨型项目的失控。”这是海洋石油工程股份有限公司总裁金晓剑眼中项目管理的价值[1].美国PMI项目管理是一套全球普遍公认并在各行各业广泛应用的项目管理做法，也是一套先进的、科学的思维管理模式。美国项目管理协会主席保罗说，“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”，所以学习、生活、工作中的问题都可以应用PMI项目管理的思维进行解决。笔者总结了PMI项目管理知识在机械零部件国产化工作中的应用实践，供大家参考。

2 PMI项目管理

项目管理协会PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，由PMI组织编写的《项目管理知识体系指南》（PMBoK）已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经”。PMI目前在全球185个国家有70多万会员和证书持有人，是项目管理专业领域中由从业人员、研究人员、顾问和学者组成的全球性的专业组织机构[2]。该协会推出的项目管理专业人员资格PMP（Project Management Professional）认证已经成为全球权威的项目管理资格认证，受到越来越多人的青睐。今天，项目管理协会创建的项目管理方法已经得到全球公认，从而成为全球项目管理的权威机构。

3 汽车机械零部件国产化项目及主要存在问题

汽车机械零部件国产化项目是A公司项目部门中的一类项目，它是为从国外采购的汽车机械零部件在国内寻找能够满足同等要求的供应商，经过价格比较和投资回报率核算之后立项启动，制定项目计划和零部件的生产件批准计划（PPAP），在完成所有验证活动和获得生产件批准之后，开始改由国内供应商进行供货从而降低公司采购成本的临时性活动。

A公司采用的是复合型组织架构，如图1所示，零部件国产化项目是项目部中的一类项目（除此之外还有新产品转移等其他类型项目），设有专门的项目经理负责，项目成员来自于其他各职能部门。国产化项目按照机械和电子零件进行分组，机械零部件国产化小组再按照产品系列进行分工，某一系列产品下的机械零部件由一位项目经理负责。项目成员由技术工程师、采购工程师、模具工程师、供应商质量管理工程师（以下简称SQE）、产品工程师、工艺工程师、物流工程师等人员组成，他们分别来自各职能部门中负责该产品的工程师。

国产化项目团队持续时间自项目启动会开始，需要负责跟踪至国内零部件顺利量产半年后结束。虽然公司有详细的程序文件作为指导，但是在项目实际运行过程中，还是普遍存在一些问题。比如虽然项目经理是专人专职，但是项目团队成员都是临时进入项目组，有些成员之间是第一次合作，并且除了国产化项目的工作外，各自还有其它本部门工作任务要兼顾，整个项目的团队建设和凝聚力相对较弱，不利于项目工作的开展，导致项目进度与原计划偏差大，从而造成项目延期。另外，项目执行过程中，对于国产零部件的验证计划和验证活动等核心任务，较多的依赖项目经理或技术工程师、SQE等人员的能力水平和工作经验积累，因此在项目中往往会突然出现各种变更请求，处理不当则会带来各种风险，比如对国产零部件验证不充分而提出变更验证计划需求，对国内供应商生产能力把握不足而提出产能变更需求，国产化零件在量产后出现新的问题而提出更改设计变更需求等。这些问题的存在，在一定程度上制约了项目进度、项目质量、项目成本和项目资源等，导致项目不能按时地、保质保量地完成。究其根本原因，主要是在项目管理过程中，还存在着进一步改进和优化的空间，下面借助PMI项目管理的专业知识对国产化项目的执行过程进行优化。

4 PMI项目管理知识在零部件国产化项目中的应用

4.1 计划和准备项目（启动过程组）

在计划和准备阶段，主要任务是成立项目团队，进行项目可行性分析和项目风险分析。

在确定项目团队成员时，需要准确完整地识别项目干系人。项目干系人是参与项目工作的个体和组织，或由于项目的实施与项目的成功，其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

在A公司的国产化项目中，可以通过从内部和外部识别的方法来识别项目干系人。内部项目干系人主要有项目经理、技术工程师、采购工程师、模具工程师、供应商质量管理工程师、物流工程师、工艺工程师、产品技术工程师、财务等，外部干系人有供应商、客户（或销售代表）。

干系人识别之后，就要召开项目启动会议，进行项目可行性分析和风险分析。技术工程师提供正确版本的技术文档（包括零部件图纸和技术规范等）和通过批准的零部件验证计划;模具工程师提出针对模具设计和制造的具体要求（如模具寿命，穴位数，产能等）;物流工程师提供6个月的物料需求计划和订货要求（如交货地点，交货周期，最小订货量等）;SQE发起PPAP流程，涉及相关职能部门和供应商，让各成员明确PPAP对零部件的所有要求。收集到上述所有资料之后，采购工程师将所有文件打包发送给潜在国内供应商进行报价，期间需要技术工程师、SQE、采购工程师等与供应商召开技术会议，对零部件的技术文档和所有相关要求进行分析与确认，以协助供应商完成报价。

收到国内供应商报价之后，项目经理进行成本核算，计算零部件年度可节省金额，模具等固定资产的投资回报率，报上级领导和公司财务部门审批，根据审批结果，可以明确项目范围，即确定可以进行国产化的零部件清单。

4.2 制定项目计划（规划过程组）

规划过程组是为实现项目目标制定行动方案的一组过程，制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理的复杂性，可能需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目很可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更，可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的逐渐细化叫做“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动。

在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和干系人参与等所有方面做出规定。在汽车机械零部件国产化项目中，主要应用PMI管理知识制定项目进度计划和干系人管理计划。

制定项目进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程，包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期。常用的方法有关键路径法、关键链法、甘特图法。关键路径法是指在不考虑任何资源限制的情况下，在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量、时间滞后量和其他制约因素下，可开展各项活动的时间段是由总时差为0或负数的各个活动组成的活动序列。关键链法是在考虑资源限制后，制定的符合资源情况的进度模型，特点是为影响进度的资源风险集中预留缓冲时间。甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图（Bar chart），其通过条状图来显示项目进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况，它主要关注进程管理。国产化项目的关键活动有：样品准备与提交、样品安装试验、样品性能试验、小批量样品提交、小批量样品验证、生产件批准、消耗进口库存等，对于这些关键节点的把握，在项目进度计划中一定要合理规划，并让所有项目团队成员知晓。

制定干系人管理计划，目的是有效调动干系人积极参与整个项目周期的活动，确保在项目结束时能够满足所有项目干系人的期望，达成项目目标。项目经理可以通过向高级管理人员、有经验的项目经理、已识别的关键干系人、团队成员、领域专家等寻求和获取专业意见，确定每位干系人对项目的参与程度，进而制定干系人管理计划，主要包含关键干系人的所需参与程度（表2）和当前参与程度，在国产化项目中，技术工程师、模具工程师、SQE工程师均为关键干系人，他们的参与程度应为领导这一类，需要积极参与项目确保项目成功，在项目执行过程中，项目经理需要监控他们的参与程度，如果出現偏差必须及时采取措施，例如会议缺席次数太多，对项目关注度不够等;干系人直接的相互关系和潜在交叉;项目现阶段的干系人沟通需求;需要分发给干系人的信息及发送的时限和频率等。除此之外，项目经理还需要应用建立信任、解决冲突、积极倾听等人际关系技能来管理干系人，增加团队的凝聚力，使团队成员都能积极地参与项目活动。

4.3 项目执行（执行过程组）

在这一过程中，需要按照项目管理计划协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动，完成项目管理计划中确定的每一项具体工作，以满足项目目标。

在国产化项目的执行过程中，也会出现项目变更，比如多次提交样品之后发现，某一尺寸始终不能满足设计要求，供应商可能会提出申请变更设计尺寸，或者不能按照原计划提交样品，需要提出时间上的变更，再或者因为公司策略或资源等原因导致项目无法正常进行，提出暂停或终止项目的申请。项目变更的管理对于项目的顺利完成起着非常重要的作用，变更的分析是否充分、变更的审核是否全面、变更的影响是否充分评估等情况都会影响项目的最终交付成果。项目变更需要遵循变更管理流程，如图2所示，变更申请提出后，需要经过可行性评估，获得批准之后方可实施并跟踪变更，直至完成变更。制定严格的变更管理流程并在项目中严格按流程执行，才能正确处理项目中出现的变更，避免给项目带来新的风险，避免项目的失控。国产化项目中，变更管理的应用，可以有效解决之前项目中变更混乱的问题，提高项目的效果和质量。

4.4 项目监控（监控过程组）

监控过程是包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更，定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差，并采取及时的措施以减小偏差，确保项目目标的实现。

在国产化项目中，对于项目进度的监控必不可少，项目经理负责召集所有项目干系人每2周召开一次项目评审会议，会上需要对零部件清单中的每一个零件的进行状态（样品提交、样品试装、样品试验等）进行跟踪与更新，并及时反馈遇到的问题，将下一步待完成事项记录到问题日志中，其中需包含行动内容，责任人，预计完成日期，以便在下次评审会议上更新。监控过程执行的效果将直接影响到项目的完成进度与质量，因此需要严格按照规定及时有效地召开。当发现有团队成员因为有其他工作要处理或是对项目评审工作不够重视等各种原因缺席评审会议时，项目经理必须及时与团队成员进行沟通，找到原因并解决问题，以减小干系人参与程度的偏差，确保项目目标实现。

4.5 项目收尾（收尾过程组）

这个阶段的主要任务是确认完结项目过程的所有活动，按时交付项目成果，以正式结束项目，为开展新的项目释放资源。在项目收尾阶段中一项重要的活动是总结经验教训。

国产化项目中的收尾阶段，国产零部件已经通过所有验证计划中的试验项目，供应商需要递交PPAP文件并获得批准。在项目结束时，项目经理要发起经验教训总结会议，带领团队成员一起回顾项目的全过程，总结项目中有哪些好的经验和需要吸取的教训，以便下一个项目完成地更好。比如在一个项目中小批量样品订单数量为300件，但是在试验阶段因为破坏性试验产生了部分样品的报废，导致最终用于试生产的样品数量不足，因此在下一个项目中，确定小批量样品订单数量时就要提前考虑后期可能的消耗和报废，订购300件以上数量，以保证最终用于试生产的数量满足300件的要求。

5 结语

分析发现A公司汽车机械零部件国产化项目的流程和PMI项目管理五大过程组基本吻合，笔者将PMI项目管理知识应用于零部件国产化项目流程中后，尤其是干系人的识别与管理和变更管理等方法的使用，有效解决了原来项目中存在的项目团队凝聚力不足、变更混乱等问题，提高了项目执行的效果和质量。

参考文献：

[1]张晓. PMI_与中国项目管理同行20载_访PMI总裁兼CEO郎马克[J]国际人才交流，2019，1：封面故事.

[2]A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE（PMBOK Guide）-Fifth Edition[Z].

[3]何红波.PMI项目管理知识应用 [J]. 科技创新与应用，2016，（25）：271-272.

[4]王鑫.基于PMI项目管理理论实践的问题探讨[J].中国修船.2018，31（2）：54-46.

[5]汪念平.零部件先期开发质量控制方法研究[J]. 汽车实用技术. 2017，（8）：54-57.