绩效考核管理在药品生产企业中的应用

胡瑞香

（宁夏工商职业技术学院，宁夏 银川 750062）

现如今，随着我国社会经济的迅猛发展与经济市场的进一步开放，促使市场竞争愈演愈烈。在此情形之下，企业如何在激烈的竞争中始终保有自己的一席之地，需要从内外环境塑造、核心产品打磨等各方面综合考量、持续发力。而对药品生产企业来说，结合自身所处行业特点，为了切实推动自身规范化乃至规模化发展，首先要关注和做到位的，就是要构建一个和谐有序的企业内部运营环境，这就需要积极地开展绩效考核管理工作，采取全方位的绩效管理方式，提高管理效率，保证管理质量。同时，药品生产企业还要结合自身战略发展目标，在药品生产企业内部构建、设计科学合理的绩效管理架构，并在实践过程中不断完善与优化，从而为该企业的健康、长远发展创造良好条件[1]。

一、背景介绍

（一）公司介绍

N药业有限公司成立于2001年，经过近二十年的不懈努力，公司依靠当地适宜发展生物制药的地区优势，大力发展抗生素原料药、维生素原料药、玉米深加工的研发、生产。公司的四环素原料药系列产品为全球独家品种，红霉素原料药、维生素C系列产品以其规模和质量占据了国内外市场一席之地。公司注重产品质量和产品研发，被列为国家高新技术企业，公司技术中心为国家级企业技术中心。

（二）组织架构与管理模式

该药品生产企业现有员工200余人，其中药学专业技术人员110人，执业药师8人。该药厂定位为生产型工厂，具备从原料到制剂的制造、供应能力，且形成了一条完整的产业链，该工厂特色产品有金莲清热颗粒，复心片，六味地黄丸等，并设置了专业的原料药生产线，能够满足自身生产的需求，产业优势明显。

公司内部组织结构设有管理科、技术科、财务科、制造科 ，研发科、质检科、销售科，各个部门各司其职并实现协同运作。这是一个独立的生产单位，在日常运转过程中所采取的生产经营模式为独立核算、以收定支、自负盈亏和以销定产[2]。

（三）管理现状与问题分析

当前，公司内部管理效果初见成效，各个部门能够进行协同运转且效果良好，但是纵观当前医药行业，形势复杂多变，公司在管理过程中不可避免地存在许多问题，诸如不能迅速地对外部政策提出响应、内部沟通成本较高、疲于应对生产指标压力、安全质量仍然存在一定的风险点等。为此，针对传统以经济效益为准的部门与员工绩效考核方式，如产值等，由于考核目标对于一些具体指标过度依赖，如产值、销售等，再加上缺乏全面、客观的评分标准体系，导致定性定量指标缺乏客观性、有效性，相应的就无法对各部门、员工的日常工作的真实绩效水平进行有效的评价，且对于各方面工作的总体性考核漠不关心，如工作态度、安全生产、创新思想与环境保护等，由此促使现有绩效考核机制无法帮助企业站在更加客观、公正的角度上平衡今后长期管理利益。

同时，由于传统财务指标具有一定局限性，导致与组织发展之间存在一定滞后性。首先，极易造成短期行为取向。财务指标主要在于帮助组织衡量过去的绩效，这是一种落后的指标，而这种财务衡量偏重短期结果，极易促使组织能够以短期财务结果为导向，即过多的投资短期绩效，不重视企业可持续发展的长期创造，从而不能在今后充分的发挥自身价值。其次，不重视评估与管理无形资产：传统财务指标的评价对象主要在于有形资产，不能充分利用无形资产信息，如人力资本、知识等；所采用的货币计量定量指标，无法对企业的经营情况进行科学的评估。最后，不能全面评估各种影响因素[3]。

二、KPI绩效考核指标的应用

KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标 ，主要在于设置、取样、计算、分析组织内部流程的输入端与输出端的关键参数，这是一种目标式量化管理指标，能够立足于客观、公正、系统的角度上来科学的平衡流程绩效，可以分解企业的战略目标为一种可操作性的工作目标，能够为企业开展绩效管理，创造良好的条件。所谓关键绩效指标，能够立足于二八法则理论，即大部分工作绩效与产出可以取决于部分关键绩效指标，通常情况下需站在战略相关性、工作量的角度来科学的考量指标是否关键，且工作量越大、战略相关性越大的指标更为关键[4]。

KPI的优点主要体现在以下几点：一是衡量重点经营活动，而非反映全部操作过程；二是根据实际情况，随机递进考核指标目标值；三是考核指标是动态的，具有一定可控性；四是便于分解企业战略目标；五是绩效考核的目标明确，便于实现战略目标，满足组织利益与个人利益。

（一）制定背景

N药品企业通过科学、系统的分析公司内外部环境，制定了五年发展重点，并具体分析了未来五年的经济指标。与此同时，针对每个阶段的重点项目、经营目标，明确提出当前阶段各个工作的管控重点。另外，结合市场总体宏观经济形势、公司全面预算目标与公司发展战略规划等来进一步分解、细化公司发展规划的年度预算，而该预算通常包括如何分解各生产部门的经济责任目标、运行管理责任目标[3]。

（二）确定参与部门

绩效考核工作一般包括多个部门的共同参与，如被考核部门、相关职能部门、管理科等。其中管理科负责制定绩效考核工作的归口管理工作与带头制定相关目标，其他部门均参与相关讨论与制定环节，要求各个环节必须做到公开、透明。

（三）分类确定KPI考核指标

在确定关键绩效指标和帮助部门建立一定体系时，需严格按照各部门的关键绩效指标与各个岗位的工作职责。严格按照SMART原则、可具体化与可量化数值原则来确立关键绩效指标，进而有助于关键绩效指标的简化。如下表1各部门关键绩效指标。

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（四）岗位KPI确定

个人关键绩效指标也称之为岗位KPI，确定这个指标的方式类似于确定部门关键绩效的方式，绩效关键点的确定可以根据员工所在岗位的职责，即可以分解部门关键绩效指标。值得一提的是，不同岗位存在不同确定角度[4]。

针对高层管理者，具体在设置时需严格围绕公司整体战略思想。总经理考核中工作绩效考核指标包括完成董事会下达的年度基本经营管理指标、不良资产处理、风险管理与控制、内部控制、责任目标、分管工作等指标，并根据各指标的重要程度分配权重，实际考核中按照各指标的打分标准进行评分；德能指标包括思想政治、行为自律、组织指挥、市场开拓、业务创新等五个指标，并根据各指标的重要程度分配权重，德能考核各指标实际得分为按照民主评议得分*分值/10。

针对中层管理岗位员工，如行政和人力资源部部长考核中工作绩效考核包括人力资源管理、档案与文件管理、车辆管理及其他、劳动与人事管理、会议组织协调、文字综合管理等六个指标，各指标按其重要程度分配权重，并根据出现差错及重大损失等内容进行评分；德能指标包括思想政治、行为自律、组织指挥、市场开拓、业务创新等五个指标，并根据各指标的重要程度分配权重，德能考核各指标实际得分为按照民主评议得分*分值/10 。

而针对一般岗位普通员工，如文秘岗位考核中工作绩效考核包括公文管理、文秘工作、会议组织记录、接待服务、后勤管理等五个指标，其中，文秘工作满分为 30 分，后勤管理满分为10 分，其他指标满分都各为 20 分，实际考核中按照各指标的打分标准进行评分。

（五）绩效考核具体流程

公司开展绩效考核的时间为每个自然月，按照规定要求各部门和员工在下个月10号前向管理科提交上月考核报表，详情如下：

1．管理科确定考核工作的具体流程与安排，制定考核通知并下发给各个部门。

2．KPI主要考核指标如公司产量、产品合格率、营业收入、成本情况、货款回收等需技术科、财务科、质管科等相关职能部室提前确定定性定量指标，并再考核通知中一并下发。

3．考核系数的确认需交给管理科负责，并严格按照公司各项生产经营指标，制作成一定打分表，各部门考核、员工考核都需统一组织。

4．关于绩效考核打分表、本月绩效考核报告需交给管理科进行统计并确认，然后交给公司决策。

5．公司领导负责审定考核结果。

6．结合事先审定的考核结果，管理科需负责发放绩效工作，并交给各部门及其员工签字确认。

（六）实施前的最后准备工作

制定科学的公司绩效考核措施与制度，充分保证考核指标的公平性与合理性，将经济杠杆、管理责任目标考核对于公司的作用充分发挥出来，以此才能将员工对于工作的主观能动性充分调动起来，使其更加忠诚于公司。开展绩效考核管理的核心就在于如何分解公司整体目标，高度重视三大管理工作，即安全、环保与质量，保证产品合格率为100%，最大限度地降低安全环保事故发生率，使其低至0%。培养全体员工的安全、环保与质量意识，相关主题活动积极开展，如安全生产月、水环境保护日和质量管理月等，这对于帮助公司营造良好的工作氛围至关重要，还能够创造良好条件来帮助公司实现健康、长远发展。

与此同时，为顺利地开展绩效考核工作，公司需高度重视相关制度的建立与确定，如绩效反馈与申诉制度、跟踪分析制度等，促使这项工作能够充分激励经济的发展与进步。

另外，为避免一些员工抵触绩效考核工作，公司有必要定期组织公司员工积极地开展相关培训与解释工作，帮助员工进一步增强责任意识，且在绩效考核中不能单纯地进行罚钱或扣工资等，树立正确的绩效考核理念，指导一些员工积极的纠正自身消极观念，并进一步明确开展绩效考核的重要意义与目的，如此一来才能保证这项工作的顺利开展[5]。

（七）取得的效果

在认真梳理关键绩效指标的基础上来科学的设计相关考核指标，可以将各部门各岗位关键绩效指标更加公平、合理的体现出来，这有助于人力、物力的大量节省。

针对被考核对象，为实现对其工作绩效的精准评估，首要条件就在于如何制定科学、合理的关键绩效指标，然后积极地开展相关工作，如培训工作、宣传工作等，如此给公司与员工提供充足的激励与动力，方便更好地开展绩效考核工作。

新的绩效管理体系中，除了对工作绩效重视，对员工工作态度重视程度也有所增加。同时，工作态度考核采用 360 度考评方式，使考评结果不受某一方因素影响，考核更加科学。在试运行期间，员工工作热情增强，积极性提高，相互配合、相互协作，逐步融洽和协调。2019 年公司销售收入较2018年同比增长34%，成本较2018年减低16%，利润较2018年增加40%，员工整体收入增长8%，员工获得感、幸福感大幅增加，企业竞争力进一步增强。

三、结束语

综上所述，当前该药品生产企业的绩效考核指标主要在于定量财务指标，需进一步制定科学的定性指标，为致力于增强员工的战略意识，管理层需要高度重视企业文化的创建，定期组织员工积极地开展企业文化、价值观的宣传与培训工作，并将这一责任落实到相关部门与个人，这对于实现公司的整体战略目标十分有效。同时，作为医药制造企业，在今后的发展过程中，需要致力于自身核心竞争力的显著提升，为此必须高度重视员工整体综合素质的提升，强化事前、事中与事后沟通渠道，及时收到员工的反馈信息，对现有的考核机制进行不断完善。