国有企业中层管理人员绩效考核的几点思考

周文欣

中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674- 1145（2020）4- 113- 02

摘 要 中层管理人员是国有企业人员结构的重要组成部分，在国有企业中发挥出不可替代的作用。但是值得深思的是，现阶段我国国有企业中层管理人员绩效考核工作开展情况并不理想，其工作积极性难以得到较好地调动，中层管理人员在实际工作中较为被动，不利于企业内部各项工作的开展。本文从加强国有企业中层管理人员绩效考核的重要性入手，对绩效考核中存在的不足进行了细致的梳理，并提出了几点提高中层管理人员绩效考核水平的策略，以期能够为国有企业开展工作提供一些参考。

关键词 国有企业 中层管理人员 绩效考核

现阶段我国国有企业中层管理人员绩效考核工作整体水平不太高，对企业人力资源管理工作整体质量造成了一定的影响。目前，部分国有企业已经认识到了中层管理人员绩效考核工作中存在的问题，并积极采取措施加以应对，也取得了一些成绩。但是由于多方面因素的影响，国有企业中层管理人员绩效考核工作中仍存在许多不足，工作还有较大的提升空间，需进一步改进与完善。在这种背景下，本文对国有企业中层管理人员绩效考核工作进行研究具有较强的现实意义。

一、国有企业中层管理人员绩效考核的重要性

近年来，全球经济一体化发展稳定，国有企业为了提高市场竞争力，必须不断提升管理水平，加强企业竞争力。然而一些传统的国有企业由于经营时间较长，在管理上存在着许多的弊端，尤其是在人力资源管理方面，为了盘活队伍，加强人才队伍建设，必须完善企业效绩考核制度。

国有企业中层管理人员作为企业发展的中心力量，不仅要对接上层领导的工作任务，同时还要领导指挥下属的工作，是企业发展的中心纽带，对促进企业发展起到关键作用。只有提高国有企业中层管理人员工作热情，才可发挥他们的工作积极性，提升企业的核心竞争力。绩效考核是能充分调动中层管理人员积极性与工作干劲的最好工具之一，充分运用好绩效考核结果，帮助中层管理人员不断完善自我与进步，实施优胜劣汰，用好用活中层管理人员队伍，激发内潜力，助推企业发展[1]。

二、国有企业中层管理人员绩效考核中存在的不足

（一）企业绩效考核的氛圍不浓厚

受到传统国有企业的平均主义、大锅饭思想的影响，部分国有企业在进行中层管理人员绩效考核评价时，被考核群体或多或少会有一定的抵触。中层管理人员对绩效考核机制缺少一个正确合理的认识，有些人认为绩效考核就是找茬；有些人认为绩效考核工作会浪费宝贵的工作时间或者造成拉帮结派的后果；而有一部分的领导出于稳定上下级的关系或者出于私人感情，不愿意认真执行绩效考核制度或者在执行过程中大打折扣，绩效考核制度形同虚设，发挥不了应有的作用[2]。

绩效氛围的缺失导致考核工作难以开展，遇到的阻碍与问题较多，同时消耗大量的人力、物力与时间，不能达到预期效果，造成成本浪费。

（二）绩效考核的顶层设计不科学

部分国有企业面向中层管理人员，缺乏科学合理的绩效考核制度，不能满足现阶段中层管理人员绩效考核工作的需求，是目前国有企业普遍存在的问题。由于绩效考核顶层设计的缺失，很多已经投入使用的绩效考核与企业的实际情况不相符，与企业战略发展的目标不匹配，考核所使用的指标与岗位的职责关系不紧密，考核结果没有合理运用等。由于缺乏行之有效的制度保障，考核人员在实际工作中缺乏可靠的依据，工作中随意性较大，这种情况下，中层管理人员绩效考核工作开展的效率及质量得不到必要的保障[3]。

（三）绩效考核标准不合理

部分国有企业中层管理人员绩效考核工作成效不理想的一个重要原因是缺乏合理有效的考核指标，具体表现如下：一是部分考核指标设计脱离战略导向，企业上下及各层级员工个人目标存在不一致性。二是存在以偏概全的现象，过于偏重工作实绩，强调对中层管理人员带来的经济效益进行考核，忽略了对考核对象其他方面的考核，导致中层管理人员在实际工作中刻意忽视其他方面工作的开展，不利于中层管理人员的全面发展。三是考核指标缺乏针对性。绝大多数的国有企业在考核内容基本上都是千篇一律，没有针对不同岗位的中层管理人员进行精准考核，定性的考核项目较多，而定量的考核项目偏少，严重影响了绩效考核的客观准确性[4]。

（四）绩效考核结果难以落地

目前，我国部分国有企业在绩效考核中对中层管理人员进行评价时往往具有较强的主观意识，不能保持严谨认真的工作态度。评价工作中包含较多的个人情感，绩效考核流于形式，民主测评容易走过场，评价标准较模糊，存在“老好人”观念。考核结果很容易受到外部影响，难以保证最终的绩效考核结果是公平的，进而影响中层管理人员绩效考核工作的公信力，不利于企业的长久稳定发展。

绩效考核落地有困难，无法给予测评合理、充足的评估数据来源，绩效考核结果差异化程度不明显。同时企业注重考核的过程，却容易忽视反馈考核结果这一关键步骤。缺乏绩效面谈，考核主体与被考核者没有沟通交流，缺少有效的反馈环节。考核者也没有途径了解自己的考核结果，不清楚改进的方向与目标。企业领导层对绩效考核的结果的运用难以打破固有思维，导致绩效考核工作流于表面[5]。

三、国有企业中层管理人员绩效考核策略

（一）营造良好的绩效考核氛围

部分国有企业的员工由于长期受到传统思想的影响，对适应企业发展的绩效考核制度的接受还需要进行引导。在实际工作中应注意营造良好的绩效考核氛围，降低工作开展的难度。首先企业高层领导要高度重视绩效考核工作，形成从上至下的考核氛围。中层管理人员，既是考核员工的主体，也是被上级领导考核的对象，对绩效考核工作要有充分的认识，打消顾虑，带头接受考核。第二，充分利用手中的各种宣传手段进行引导，帮助中层管理人员转变思想。最后，在考核工作中要坚持公开公平的原则，进行透明化考核。唯有坚持公开考核，企业才能够不断地完善自身，不断创新改革，以适应市场竞争的需要。

（二）建立健全绩效考核制度

国有企业在实际工作中应注意绩效考核的顶层设计，制定科学的中层管理人员绩效考核规章制度，从制度层面对绩效考核工作进行规范，明确岗位职责，对绩效考核流程及标准进行梳理，提供可靠的考核依据，提高绩效考核工作的规范性。此外，国有企业在实际工作中应注意对现行规章制度进行研究，并深入分析其不足之处，明确未来中层管理人员绩效考核工作的发展目标及规划，对规章制度进行针对性的完善，确保规章制度能够满足未来一段时间内国有企业中层管理人员绩效考核工作的需求[6]。

（三）制定有效的考核指标与方法

国有企业在中层管理人员绩效考核中应注意体系的全面性和系统性。在设置中层管理人员考核指标时，将组织高层所设定的战略目标和具体考核指标分解成各中层管理人员个人的行动目标和具体评价指标。合理设置定量考核指标与定性考核指标的比例，尽可能采取量化指标，纠正定性指标过多造成考核偏差的缺点。同时考核指标要干净简洁，没有重复多余项目，过多过繁的指标会加大考核工作量，而且难以区分各个考核指标之间的权重。进行评价时尽可能避免主观因素对评价的影响，确保评价结果能够真实可靠的反映出被考核者的综合表现。

有效地绩效考核评级方法可以引导员工尽快建立正确的企业价值观，突破思想观念对绩效考核评价工作的限制，注重对绩效考核评价方法的革新，如胜任力评价法，战略导向的目标考核法、 KPI关键业绩指标法等。提高绩效考核评价工作的水平，为中层管理人员绩效考核工作的开展打下良好的基础[7]。

（四）确保绩效结果的精准落地

运用科学的考核指标，制定合理的考核流程，加强考核的客观性。强化考核人员的责任意识与担当意识，严禁“好好先生”现象，提高考核的公正公开公平性。

实施落实精准考核，实现奖罚分明，优化测评机制并有效监督，并建立绩效评价反馈沟通机制，对中层管理人员按照层级管理，分层分类进行绩效辅导与绩效面谈，及时纠偏，助推被考核者的工作绩效不断提升。打破“平均主义”、“大锅饭”现象，做到薪酬与绩效挂钩，薪酬增长与绩效增长联动；有效打通员工职业发展通道，将绩效考核结果与员工培训、职务晋升有机结合；完善激励和惩罚机制，真正做到中层管理人员待遇能高能低，职务能上能下。实现考核精准落地。使中层管理团队中想为者工作有激情，敢为者发展有平台，善为者付出有回报。

四、结语

综上所述，做好国有企业中层管理人员绩效考核工作，既能推进企业战略目标的实现，又可帮助企业挖掘发展问题，同时能促进中层管理人员与企业共同成长。虽然我国国有企业中层管理人员绩效考核工作具有复杂性，过程当中不可避免会出现各种各样的问题，但是只要能及时找出问题的原因，以科学的理论来指导，得到企业领导层的支持与帮助，积极探索并寻找对策措施，进一步破除条条框框、思維定势的束缚，形成科学合理、高效的绩效考核体系，充分运用考核结果，就能发挥中层管理人员的示范引领作用，助推企业健康高质发展。

参考文献：

[1]孙家怡.QRC公司中层管理人员绩效考核体系优化设计[D].中国石油大学（华东），2017.

[2]黄慧.S电力设备企业基层管理人员绩效考核体系优化研究[D].安徽财经大学，2019.

[3]李柯.宁夏YLT公司中层管理人员绩效考核体系优化研究[D].西北大学，2017.

[4]刘莹佳.Z公司绩效管理问题研究及对策[D].电子科技大学，2018.

[5]于顺平.TP纺织公司营销人员绩效考核体系研究[D].吉林大学，2018.

[6]晁晓平.北京和田宽公司员工绩效考核优化研究[D].兰州理工大学，2018.

[7]吴剑锋.YC银行中层管理人员绩效管理体系优化研究[D].广东财经大学，2017.