施工企业成本管理的思考

摘 要：建筑市场激烈的竞争带来了承揽艰难和利润空间过小的现状。建筑施工企业生存需要通过市场拓展和科学管理来实现，在保证施工质量的前提下，通过节能减耗实现有效控制施工成本是施工企业提升经济效益的有效途径，进而提升施工企业核心竞争力。本文主要分析市场环境下施工企业成本管理中常见的问题，探讨有效控制工程项目成本的管理措施和办法。

关键词：施工企业;成本管理;思考

一、引言

中国自古便是世界第一建筑大国，建筑业的发展已从国内走向国际，并呈现高速高质量发展态势。建筑市场的激烈竞争是多层面多领域全方位的。运用创新思想、科学管理，有效降低成本、节能减耗、提升利润空间，才能在激烈的市场竞争环境下求得生存的发展的空间。成本管理是现代施工企业管理的永恒话题。成本管理要从精细化入手，从成本构成要素量化细化，制定有效的责任成本目标，才能实现企业经济效益的整体提高。

二、施工企业成本管理面临的问题

2.1施工企业对成本管理认识不到位

企业管理者对成本管理认识不到位，对成本管理的重视度不够。成本管理理念停留在计划经济时期，一味的追求项目承揽、施工进度，只重视项目承揽业绩，不重视影响企业整体利益的成本管理。施工企业成本控制方法不科学，费用支出过大形成的项目利润空间缩小甚至无利可图。

2.2责任成本管理措施不当

项目的成本管理是企业实现经济效益的途径，计划经济时代的粗放项目管理模式已不适应竞争日益激烈的市场，很难取得高效利润，工程项目亏损应该引起重视。通过管理要效益，科学组织施工安排，优化施工方案设计，合理配置资源，优质安全低耗推动施工进度，有效把控成本，以获取较高的经济效益。实施责任成本管理是成本管理中重要环节，为成本管理设定了科学有效、切实可行的目标。

2.2.1对实施责任成本管理有认识上缺陷

普遍认为责任成本管理主体是财务部门是错误的。责任成本管理和实施需要施工技术、安全生产、物资设备、计划预算等职能部门的紧密配合，协调实施。没有施工技术支持和物资设备的保障，施工进度当然无法实现安全优质的推进;材料物资的浪费和设备资源使用效率降低必然造成本费用居高不下;验工计价多计重计、应扣未扣直接影响成本费用增加，所以责任成本管理是各部门有机配合，协调实施的管理工作。

简单地认为项目成本控制，是尽量减少成本，缺少了安全质量、优质高效的管理意识，这是项目管理中存在普遍现象。盲目赶工增加人员和设备，材料以耗代购管理模式，都是影响责任成本管理实施过程中的问题。

2.2.2没有细化项目责任成本预算编制

工程项目成本管理中没有责任成本预算管理或责任成本预算目标太过笼统。片面的认为只要管控好间接费用就行，忽视了人工费用、材料成本、机械使用费、设计与技术支持在工序施工中的影响因素，责任成本管理没有细化到工序、班组，责任成本管理只能停留在项目管理层面。

2.2.3责任成本预算管理执行力不强

没有用责任成本目标指导成本全面管控，没有通过实际成本与责任成本进行对比分析，更谈不上找出存在的问题。由此編制施工组织方案不科学，不符合现场实际，施工队伍在没有责任目标指导下进行施工，结果造成人工设备投入加大、材料成本增加;甚至出现超计价，超拨款现象，最后造成项目的严重亏损。

2.3施工队伍使用模式存在影响成本管理的缺陷

施工队伍使用是组织施工重要环节，采用怎样的模式及选用哪些施工队伍对工程项目施工进度、安全质量、经济效益至关重要。表面上看来，劳务分包或提点大包管理模式保证了工程项目的效益，但是实际上，劳务分包或提点大包下施工队伍在施工过程中的分项单价、安全质量管理等环节一旦不能满足施工队伍的利益要求，便会出现扯皮纠纷，施工队伍就会采用停工、阻工、堵门、上访等手段要求企业给予妥协让步，提高单价或补偿损失以达到满足其利益目的。必然结果是工程项目成本的增加，让本已利润微薄的工程项目更加没有利润空间，甚至会造成亏损，更不要说相关的工程质量风险。

2.4物资设备管理不善形成的巨额成本投入

材料采购价格偏高、以次充好、以耗代购、超耗浪费等都是造成材料成本增加的原因。对施工队伍材料领用不严格执行限额领用制度，施工队伍要多少给多少，浪费材料的行为也会造成材料成本的增加。砂石料含水含杂验收控制不严，周转材料、小临机具的计划采购与工程管理实际不匹配，物资设备管理不善，机械设备停用闲置及保养都是造成材料成本和机械费用居高不下的因素。因控制缺失，虚列材料发票报销、私自变卖的舞弊行为也是造成材料成本增加的因素。

2.5垫资工程项目造成的融资成本过高

除政府投资的工程项目外，市场经济的产物BOT、PPP、EPT等形式的工程项目，工程资金常常需要施工企业投入，施工企业的资金来源通过多途径的融资来实现，银行融资和社会融资都会造成融资成本增加，与计划经济环境下的建筑工程相比，新型的市场经济环境下的资金融资成本是工程项目成本管理一项重要内容。初步测算，综合融资成本在6%～11%之间。这也是造成工程项目亏损的因素。

三、施工企业成本管理应当采取的措施

3.1提高成本管理意识，明确责任

工程项目的成本管理涉及到施工组织技术、安全质量、物资设备、合同预算、人力资源、财务资金、文明环保等各方面的管理。每个环节都要有规范完善的管理制度指导管理活动。对企业管理者进行成本管理的培训和学习，使企业员工认识到成本管理是全员的事，不是某一人或某一部门的事，提高成本管理对效益管理的重要性。成本管理要全员参与，由企业管理者组织落实，科学实施。应以合同管理和预算管理部门为实施成本管理的牵头责任部门，其他职能业务部门具体抓成本管理的日常业务，协调开展成本费用的预算、控制、核算、分析和考核，降低消耗、节约费用、提高经济效益。

3.3全面编制责任成本目标，推动动态成本管理

全面实行工程项目责任成本管理，在项目实施前期，提倡全员参加责任成本预算目标的编制工作，结合工程施工组织方案、施工环境、安全质量等多方面考虑责任成本目标的编制的可行性。并对责任成本管理实行动态管理，充分考虑工程量和市场价格变动引起的成本投入增减变动因素，确定切实可行的责任成本管理目标。责任成本目标完成后，要对责任成本目标进行分解细化，要分解到具體的工序、工班，把成本目标与施工工序的成本投入相对应，以更准确与实际成本投入进行对比分析，明确各工序盈亏情况，相应查找亏损的原因，及时采取补救改进措施，有效运用责任成本目标指导成本管理和经济活动。

3.4提倡自带队伍开展施工生产，控制成本防范风险

施工队伍的使用模式对成本管理及其他方面至关重要，倡导采用有自主管理权的作业队模式，即由企业自已培养派遣懂工程技术、工程管理的专业人员领导劳务工人组成专业班组开展施工生产。劳务工人由企业根据施工现场专业需求通过社会招录，并与其签订临时劳动合同，按作业成果分配报酬。从而减少提点大包模式下施工队伍老板从中赚取的经济利益，有效控制了人工成本;同时也能化解由于施工队伍使用不当带来各种潜在风险。

即使在大包模式下使用施工队伍，也应选好用好队伍，把好成本控制的源头关。杜绝使用不合格不服从管理的施工队伍。有效控制劳务工费的不必要耗费，减少队伍使用不当带来的安全、质量风险。

3.5规范物资设备管理，有效控制材料和设备投入。

物资设备的浪费是最直接最大的浪费。规范物资设备管理，就要规范工程物资设备采购的合同管理，采购计划、价格、质量管理，验收、领用、保管管理。执行限额领料制度，材料按定额供应，严格控制材料超支超耗。杜绝违规操作，严防舞弊行为。对机械设备投入、周转材料、小临机具科学使用、有效配套限量使用，提高机械设备、周转材料的使用效率，有效控制材料成本费用。

结束语

企业是我们工作、生活、家庭、事业的根本保障。成本管理的有效性关系到企业的生存与发展，关系到企业的兴衰成败。以优秀的组织方案、高效的质量控制、标准的文明施工、优质的物资保障推动施工进度，用高质量的施工队伍、高效合理资金使用提高成本管理的效果，树立责任和统筹管理意识，采用精细化管理手段，有效控制成本费用的增长，让每一项工程项目都成为企业效益提升源泉。

作者简介：刘佩洁（1972-），男，陕西岐山人，中共党员，东北财经大学财务管理专业毕业，大学本科，从事建筑施工企业财务管理、审计工作20余年。