“十三五”期间首钢集团人才队伍建设主要做法

首钢发展研究院综合调研室

“十三五”期间首钢集团通过制定和实施“十三五”人力资源规划，发挥战略引领作用，不断深化改革，在市场化选人用人、人才职业发展通道建设、人才系统性培养和管理体制机制等方面迈出了较大步伐。

一、发挥人力资源规划引领作用

1.制定“十三五”人力资源规划。2016年，针对人力资源工作行政化明显、与企业转型发展不匹配等问题，进一步聚焦集团战略，组织力量制定了“十三五”人力资源规划。借鉴了宝钢、新兴际华、北汽等企业在人力资源工作方面的经验做法，着力实现从传统的工厂化人事管理向多元化集团企业战略型人力资源管理转变。

2.开展“十三五”中期评估调整。2018年，为回顾、监督规划执行情况，集团开展了“十三五”规划中期评估，明确指出在领导人员能力建设、人才结构合理化、人才留用机制以及薪酬激励制度建立方面仍存在的问题，提出了加强人才保障的相应措施，确保在既定轨道上稳步推进规划。

3.开展人才开发调研。2019年，集团与咨询机构（FESCO）合作，以“摸清家底、找准问题、提出对策、形成方案”为工作目标，重点聚焦领导人才、科技创新人才、高技能人才、财务金融人才，对集团人才开发工作进行系统盘点，查找出“人力资源战略规划缺乏落地举措和动态监控”“人才开发组织架构和功能在顶层设计有重要缺失”“人才开发专业队伍亟需更新理念提升技能”“人力资源基础体系缺乏统筹设计”等7个主要问题。围绕“聚焦关键问题和关键人才开发”“补齐关键职能”“夯实基础”等重点问题，提出“构建关键人才能力模型”“完善职业经理人管理”“形成基于能力模型的人才开发方案”等14条对策，形成人才开发调研报告，为科学编制“十四五”人力资源规划提供支撑。

二、打通人才职业发展通道

1.技能人才成长通道进一步延伸

2018年3月，中办、国办印发《关于提高技术工人待遇的意见》中对企业“拓宽技术工人晋升通道”提出了明确要求。集团在《薪酬分配机制改革方案》中明确提出，“激发活力既要激发全员创新的积极性，更要解决科研、技术、供销、一线高技术、高技能人才等薪酬激励问题，吸引和留住企业关键岗位的核心人才是这次改革的重点。”2019年，集团为发挥优秀技能人才创新引领作用，进一步打通高技能人才成长通道，颁布了《首钢集团有限公司首钢工匠评选管理办法》，成立首钢工匠评审委员会，聚焦长期扎根基层一线，在本行业、本领域、本职业（工种）有较强影响力、带动力，得到广泛认可的高技能领军人才，明确提出授予获得者“首钢工匠”称号，给予一次性10万元奖励，每月享受1万元工匠津贴、建立以首钢工匠获得者命名的创新工作室以及享受首钢劳模疗养和健康体检待遇标准等激励。目前，已选出23名“首钢工匠”，涵盖了钢铁、园区服务等多个产业，在全集团建立了从初级工到首钢工匠的技能人才“纵向晋升”通道，营造了尊重高技能人才的良好氛围，得到广泛关注。

2.科技人才发展通道进一步优化

2017年，技术研究院在科技人才成长通道和激励机制方面发挥了引领示范作用。一方面修订和完善了领军人才管理办法和科技人才培养管理办法，明确提出科技领军人才由首席工程师、首席研究员及首席技术专家3个层级构成，并规范了职责、聘任标准、晋升原则、考评管理等内容，畅通了科技领军人才职业发展通道，建立培养计划与量化评价体系，目前已形成3名首席技术专家、10名首席研究员和20余名首席工程师组成的科技领军人才队伍。另一方面，深化薪酬制度改革，修订和完善了科技项目和科技奖励管理办法等，薪酬待遇向科研骨干倾斜，创建了科研项目、成果一体化管理和科研价值评价制度体系，并延续科技和管理创新大会上一次性30万元重奖突出贡献科技人才的有效做法，形成了“与价值创造相匹配”的激励机制和科技人才职业晋升机制。

3.各单位三支人才通道建设进一步优化

钢铁板块以股份、京唐为示范，多家单位完善了三支人才通道建设。股份公司制定实施《首钢股份公司三支人才队伍激励机制完善方案》，对原有晋升通道进行延伸。京唐公司优化调整评聘比例，如将年度专业技术管理人员的职务职级晋升比例由现行的3%-5%调整为10%-15%。矿业公司、水钢、贵钢、通钢等单位也优化了各自三支人才通道和相应激励机制。非钢企业中部分单位吸收三支人才通道建设经验，并结合产业特点，构建了适合自身发展的人才成长通道。

三、加大市场化选人用人力度

1.职业经理人选聘成效明显

2015年末，集团针对园区开发建设和部分新产业急需相关高级经营管理人员这一问题，突出市场化导向，制定颁发《首钢部分单位职业经理人试点管理办法》，选定基金公司、财务公司、房地产公司、首建投等9家单位作为试点，对选聘职业经理人开展了有益的探索和实践。

2020年，集团在推进职业经理人试点基础上，总结经验，制定颁发了《首钢集团有限公司选聘职业经理人工作办法（试行）》（以下简称“办法”），对职业经理人选聘、管理、激励、约束等关键事项做出进一步规范。一是职业经理人定义范围更加明确。指出职业经理人要按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则进行选聘和管理，在充分授权范围内依靠专业管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员，一般包括企业总经理、经理层副职。二是选聘方式、条件和程序更加完善。采取公开招聘、委托寻聘、组织推荐等方式进行职业经理人选聘。形成了以集团和用人单位提出的选聘需求为导向，由党委组织部（人力资源部）形成选聘工作方案，经集团公司党委研究后组织实施的闭环程序。三是聘任管理更加细化。职业经理人的劳动合同、《聘任协议书》及《目标考核责任书》由用人企业董事会组织制订，报集团公司人力资源部（党委组织部）、系统优化部审核，并由用人单位组织签订后备案。四是薪酬待遇设定更加合理灵活。职业经理人薪酬由用人企业董事会与职业经理人协商确定。职业经理人薪酬原则上不再比照企业内部领导人员的履职待遇。五是考核激励更加有效。用人企业董事会对职业经理人实施试聘期考核、年度考核和任期考核，考核以经营业绩为主，同时综合运用本单位年度考核及本人民主测评结果。六是适用范围更加广泛。扩大职业经理人选聘范围，明确提出平台公司、直管单位、要素管理单位直接管理的下一级企业，允许开展选聘职业经理人工作。“十三五”期间，集团党委累计研究选聘30名职业经理人，他们在金融、园区开发、房地产等领域中发挥了积极作用。

2.高层次人才引进取得一定进展

“十三五”期间，集团各单位结合业务发展需求，引进高层次人才。股份公司引进冶金专业领域3名高端人才，在完善技术服务支撑体系、制定新材料中长期发展规划、培养应用技术骨干人才等方面发挥了核心作用。首钢工程公司依托猎头渠道，针对高端人才紧缺现状，采用协议制方式，建立报酬与业绩相一致的激励机制，共引进建筑创意、景观、法务、财务等高层次人才15人，解决公司人才短板。首建投引入清华大学建筑系博士周婷，助力园区设计开发，因其优秀的工作表现，2021年初被评为石景山区第一批“景贤人才”。

3.全员市场化探索初见成效

“十三五”期间，市场化程度较高的部分单位持续探索全员市场化用人，取得了一定成效。首建投2018年实施体制机制改革，全员竞聘上岗，加大绩效考核力度，营造全员市场化、契约化的管理文化。一是制定《北京首钢建设投资有限公司薪酬改革方案》《北京首钢建设投资有限公司绩效考核管理办法》和《北京首钢建设投资有限公司关于员工劳动合同续签考核评审工作方案（试行）》等制度，取消职务职级，明确管理人员、专业技术职系、通用管理职系的划分及配套的薪档划分，确立薪酬等级，做实考核办法，开展劳动合同续签考核评审，真正实现人员“能进能出”，职级“能上能下”，收入“能增能减”，激发员工活力。据统计，2020年首建投末位优化17人，调整干部21人次，其中免职2人。二是拓展招聘渠道，形成比较完备的人才寻源网络，补齐人才专业结构短板。房地产公司加大市场化选人用人力度。一是实施中层管理人员职务职级改革，取消中层人员行政级别，实行岗位聘任制，建立起以岗位职务为中心的管理机制，真正实现了能上能下，2016-2020年先后解聘中层人员10人。二是提高职业经理人聘用薪酬额度，使薪酬标准更加具有市场竞争力。三是实现工资总额从审批制转为备案制，改变了原有的按照人头核算工资总额的方法，实现原有员工和市场化人才工资区分和差异化薪酬。四是采用“起立”择优的方式，试点开展岗位竞聘，缩小内外部人员薪酬差异，打牢了市场化选人用人基础。股份公司2016年6月成立职工创业中心，把职工安置与提高职工素质满足企业需要相结合，与开辟新领域培育效益增长点相结合，发挥职工分流安置“缓冲器”、人力资源“蓄水池”和转型增效“孵化器”的作用，盘活了内部人力资源。

四、人才培养体系初步建立

“十三五”期间，集团积极推进人才开发院组织机构改革，明确“两部五中心”组织架构和“两步走”思路，即在形成体系化培训职能基础上，增加持续改善功能，打造国内一流培训机构。集团各单位以人才开发为抓手，以构建“选培用评”全链条人才开发模式为导向，以不断提高人才培养的针对性、系统性和实效性为目标，制定培养标准，设计培训方案，打造培养平台，初步建立了系统的人才培养体系。

1.建立人才培训体系

形成了分级分类培训体系。每年初，人才开发院作为员工培训工作的实施单位，根据各单位培训需求，依托党校、工学院、高级技师学院等办学资源，会同人力资源部制订具体培训计划，组织落实教学培训工作。目前，已分别建立对应三支人才队伍的培训体系。

领导人员培训方面，聚焦集团L4/L5和L6/L7职级领导人员梯队建设，先后举办四期青年干部特训班、三期海外研修班，一期中青年领导人员培训班，累计培养青年干部290人、国际化经营管理人才68人、L6/L7中青年领导人员50人。初步形成从高层到中层、基层的纵向分层和涵盖高管研修、高潜培养、继续教育的横向分类体系。2020年，举办集团首期人才开发项目“首钢中青年领导人员培训班”，跳出培训办班的思维定式，打通“选培用评”人才开发全链条，首创为期2年、具有首钢特色的“全周期四阶段递进式”开发模式，首次组织在岗研修、行动学习，在实战中实现领导力跃迁和提升。首钢国际注重青年人才培养，突出岗位历练，注重选拔使用来自在一线的优秀年轻人才，先后选拔使用“80后”领导人员23人，其中，处级11人，科级12人，占自管领导总数的34%。环境公司注重领导人员的实践锻炼，强化青年骨干实践培养，按照“干一个项目、掌握一门技术、形成一个产业、造就一批人才”思路储备人才，“十三五”期间，累计推荐14名青年骨干参加集团青年干部特训班，并实现了尽快提职使用。

专业技术管理人才培训方面，配合集团重点业务推进，紧密结合集团转型所面临的新形势、新任务、新要求，开展投资决策管理、风控体系建设、信息化管理、财务主管研修等业务培训，对集团管控能力提升和业务推进起到关键作用。组织落实3期青年科技创新培训班，形成了紧贴职能业务、横向分类专业和以科技人才培训为主的纵向分层专业人才项目培训体系。

技能操作人才培训方面，以高技能人才培养为主线，积极开展以企业为主体，学校教育与企业培养相联系、政府推动与企业支持相结合的高技能人才培养体系和“校企合作、产教融合、工学一体”的“多元化培训”技能人才培养项目。连续5年举办了25期首钢创新工作室成员研修班、技师研修班等高技能关键人才培训项目。其中，技能操作专家和“首钢工匠”创新能力研修已经成为集团品牌培训项目。广泛组织职业技能竞赛，7人被评为国家级技术能手，13人被评为钢铁行业级技术能手，71人被评为北京市级技术能手，221人被评为首钢集团级技术能手，涌现出郭玉明、刘宏、卫建平、荣彦明等一大批技术专家和能手。

2.多维度搭建人才培养平台

一是通过“一院多中心”培养人才。2019年以来，集团不断整合内部研发资源，对内建立“一院多中心”研发体系，推动基础研究的“冷工作”与产线技术问题攻关的“热工作”相互强化协同，搭建人才成长平台，让技术研究院、分中心及各个基地现场的技术人员流动起来，促进人才理论知识与实践经验的充分融合，加快人才成长。二是通过联合实验室培养人才。坚持合作创新，与英国帝国理工、一汽等国内外知名科研院所、下游龙头企业共建联合研发平台22个。北冶与中国重燃成立联合实验室，在为国之重器贡献首钢力量的同时培育了人才，专业技术人员占比由“十三五”初期33%提高到了46.77%；硕士及以上人员提高到40.32%。三是通过职工创新工作室培养人才。钢铁板块各单位以聚焦生产一线中的实际问题为突破口，通过搭建创新工作室，大力激发职工创新热情，充分挖掘技术创新潜力。京唐公司形成了“开展技术攻关、解决现场难题、QTI全员快速改善、实施降本增效措施、导师带徒技术培训、总结提炼最佳操作法”等六类特色基层创新活动体系，累计培养一线改善骨干274名。矿业公司构建“343”群众创新体系，搭建职工创新工作室“四级管理模式”。马著是首届“首钢工匠”，他和工作室的工友坚持自我学习创新不停步，多名徒弟已经成长为技术负责人。目前，全集团共计有317个创新工作室，累计共获专利授权347项、全国科技成果15项、北京市科技成果19项、首钢科技成果165项。

五、人才管理体制不断完善

“十三五”期间，集团聚焦企业与人才队伍建设发展目标要求，在稳步推进管控体系改革的基础上，系统思考、持续完善人才管理体制，在管控主体、领导人员管理和薪酬激励等方面实现了突破。

1.形成“两部一院一中心”1人才工作体系

两部（人力资源部、系统优化部）一院（人才开发院）一中心（人事服务中心）

集团不断推动管控体系改革，以领导人员任免权力清单为试点，全面完成相关管控事项权力清单编制工作，基本确立起以“两部一院一中心”为核心、以平台公司和直管单位为重要组成部分的人力资源管理体系。2019年出台《首钢集团管控权力清单（V3.0）》（以下简称“权力清单”）和《首钢集团风控手册（V2.0）》，一方面，进一步实现放权，强化平台管理职能，明确了人力资源部和系统优化部承担人力资源管理的关键业务，审核关键事项，掌控关键环节；另一方面按照内部控制指引，明确人力资源部负责人才和薪酬、人事服务中心负责人事和社保，系统优化部负责组织绩效和职责划分，对照现行权力清单和规章制度，全面识别风险点，梳理控制措施，查找制度缺失。

2.领导人员管理体系改革持续深化

“十三五”期间，集团通过建设完善职务职级体系、干部人事管理体系和薪酬管理体系，持续推动领导人员管理体制机制改革。职务职级体系方面，2016年，制订实施《首钢领导人员职务职级改革试点管理办法》，在淡化行政级别、推行符号化职级体系、职务职级一体化管理的同时，将领导人员的薪酬及其他待遇由原来与行政级别挂钩调整为与职务职级挂钩，并由相应的权责单位按照首钢领导人员任免权力清单对应标准调整领导人员职务职级。干部人事管理体系方面，一是修订颁发《首钢集团有限公司领导人员选拔任用工作办法》《首钢集团有限公司领导人员选拔任用工作纪实办法》等一系列领导人员管理制度，为各基层单位提供了明确、详细的工作标准；二是通过实施领导人员任免权力清单，规范了领导人员任免事项按层级权限办理，将部分领导人员管理权限下放，结合职务职级改革，建立形成了“下管一级、分级管理、系统受控”领导人员任免管理体系。薪酬管理方面，2015年，制定实施《领导干部薪酬制度改革及中长期激励机制实施方案（首发[2015]47号）》，规范领导干部的薪酬结构为“基本年薪+绩效年薪+任期激励收入”，明确任期激励收入与任期目标任务完成情况挂钩，并按照签订《经营目标责任书》和《任期目标责任书》指标完成情况进行年度和任期激励考核。2016年颁发《领导人员薪酬体系设计方案》，按照新的职务职级体系，建立了宽带薪酬标准，同步规范了领导人员各类职级待遇。2017年将党建工作纳入年度《经营目标责任书》考核，调整了绩效年薪考核办法，下放了副职的考核分配权，完善了任期激励收入考核兑现办法，加大了任期激励收入的考核力度。