集团企业绩效管理中存在的问题及对策

袁 利

（苏州市磁凯孚电子科技发展有限公司，江苏 苏州 215100）

在现代企业管理中，为保证集团公司与各事业部、子公司战略目标的一致性，综合布局与协调集团多元化产业发展，使各业务单元为集团企业创造更大的价值，增强集团整体竞争力，必须在集团中推行科学有效的绩效管理模式。

一、集团企业绩效管理的定义

绩效管理是以企业战略为导向分解落实重点工作计划，制定公司经营预算目标，根据预算目标及重点工作，通过财务指标与非财务指标，结合一定考核方法制定公司绩效管理方案，并通过反馈以进一步改进的闭环管理体系。绩效管理是确保实现公司战略、计划、预算、考核“四位一体”经营管理体系目标的重要一环，其必须明确部门、员工职责、评价部门、员工业绩，以标准优化、系统化的绩效考核，来决定员工报酬的高低，使各部门员工对公司绩效文化、公司愿景、价值观高度认同，从而促进集团公司战略目标的实现及公司的长远发展。

二、集团企业加强绩效管理的必要性

绩效管理，可以优化集团资源配置，实现核心要素和谐统一与良性发展。通过绩效管理发现问题，提出解决方案，到最终解决问题，加强对公司各个运营环节的管控，可以降低风险，使企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

1.有利于促进企业战略目标的达成

绩效管理是实现集团战略目标的重要工具，企业通过中长期战略规划的制定，年度重点工作的部署，年度预算的编制，结合公司战略规划、重点工作、年度预算，可以构建一套行之有效的绩效考核体系。通过绩效管理的过程监控，能够及时发现战略目标落地过程中的偏差，并分析偏差的原因，采取有效对策，配合绩效管理。通过在集团内部成立跨公司、跨部门的专业委员会组织，能够集中企业优势资源，解决企业运营中存在的难点问题，根据外部市场的变化同时对战略目标进行修订及完善，保证战略目标的刚性与适应性相结合，从而有利于战略目标的达成。

通过绩效管理打造高绩效团队，还有利于员工核心价格观的形成。完善的运行体系和价值理念，以及与企业战略方向密切相关的关键性评估指标的系统化建立，对集团各部门的健康发展、各项营运活动的持续进行与企业的可持续发展都有着重要的作用。

2.有利于推动企业高效运营模式的建立

战略目标是集团及各公司共同制定的发展目标及策略，绩效管理可以将战略目标从企业战略层层层分解到基层，然后通过基层管理反馈到战略管理层，这种从上到下、从下到上、一脉相承的目标传承，确保了信息及价值观的无缝传递，避免了工作中的低效和重复性，有利于总部对各子公司、各职能部门的把控，可以使其及时了解企业运营中存在的问题，并采取解决对策，提高了解决问题的时效性。

3.有利于推动核心价值观的形成

人才是企业的核心竞争力，优秀企业从制度到企业理念、企业文化，无不体现了人才兴企的价值观，未来企业之间竞争主要是人才竞争，高素质的人才能使企业在未来竞争中处于战略优先地位。因此，通过构建科学、系统的绩效管理体制，最大限度地实现人尽其用，人岗契合，是企业发展中的一个重要问题。完善的绩效管理，可以促使企业通过对经济形势、行业趋势和自我发展方向的分析，制定合理高效的考核评判和奖惩体系，满足不同发展阶段、不同层次员工的需要，激发员工对待工作的热情和责任，促使员工个人价值的实现与企业的发展目标达成高度一致。

三、集团企业绩效管理中存在的主要问题

通过绩效管理有利于集团企业统筹各子公司各职能部门的资源配置，对调动员工积极性发挥了重要作用，也推动了企业的持续健康稳定发展。但就目前我国集团企业绩效管理现状来看，其仍存在以下几方面的主要问题：

1.缺乏对绩效管理的全面认识与了解

绩效管理在我国未全面实施，没有引起企业重视，企业片面认为绩效管理仅是管理员工的一种手段，是人力资源部的工作，与其他部门无关，导致每个员工只重视履行自己的岗位职责，没有发挥出绩效管理的协调效应及资源配置作用。由于管理者仅关注市场开发、产品创新，缺少对绩效管理的正确认识，因此很难将绩效管理与企业经济效益及运营效益关联起来，致使在企业内部开展绩效管理也就失去了意义。此外，绩效管理在我国集团企业中还存在着重表象轻实质，重数据轻内涵，重短期轻长远发展的问题。在管理实践中，很多企业因为短期目标的偏向性，会在某一个时期内特别偏重对某部门或某方面的提升、发展，在这种导向下容易造成考核结果的失真、失效，导致其和企业发展目标发生偏离。长期来看，这对集团内部管理的统筹、协调、稳定发展非常不利。

2.绩效管理的方案设置不合理

在绩效管理中存在绩效考核方案体系不合理不完善的问题。在绩效指标设计上，绩效方案设计团队没有发现企业运营中存在的问题或没有抓住解决问题的关键，很难设计出有针对性的指标体系。

在绩效管理考核中，由于企业内部各公司的行业类别、经营模式、盈利模式等因素存在差别，因此其绩效考核指标的设定也应该有所区别。例如，在集团中，岗位设定和分工的不同，决定了有些职能部门为经营性质，有些为后勤管理性质，因此，其对企业的贡献程度就不能用统一的标准来衡量。但在绩效管理中，集团企业往往没有考虑到这种因素的影响，采用统一的考核和管理模式，造成某些部门职能的弱化和价值分配不均，严重打击了后勤工作人员工作的积极性和对企业的认同感。同时，由于这种不公平的考核模式，人为划分出了优劣部门，因此，也为企业内部人员的流动制造了壁垒，对公司人才的保留和整体的发展造成不利影响。

此外，由于市场环境变化速度较快，因此，绩效考核在目标值的选择上也存在很大的不确定性，如果用一个变化过大的目标进行考核，一方面会使考核结果失真，另一方面也无法通过绩效考核反映企业真实的运营情况，导致绩效考核无法提升企业效率，致使绩效管理失效。

3.绩效管理执行力度不够

在实施绩效考核的过程中，每年集团绩效管理委员会都会根据不同企业、不同职能部门定制不同的目标责任书等，并由集团董事长或授权代表与各签约主体代表人签订绩效合约。在此基础上，绩效委虽按月度、季度、半年度、年度进行分析考核，但每次考评只是简单数据罗列，没有对极差指标进行原因分析，未考虑如何进行改善，也没对绩优指标进行分析，未总结其经验做法，也未根据绩效考核结果对企业或部门进行奖罚等。因评价监督机制不完善，绩效结果未得到有效的应用，严重影响了绩效评估的有效性，造成了信息传递的滞后性、不对称性，无法将绩效管理的准确性、及时性体现出来，导致管理中存在的问题无法得到及时有效解决，严重影响了集团企业绩效管理的有序开展。

4.绩效文化有待强化

企业的发展与文化的发展相互促进、密不可分。健康积极上进的企业文化不仅可以改善企业绩效，增强员工的忠诚度和归属感，还可以增强企业的内部凝聚力。目前，部分集团企业绩效文化与企业文化严重脱节，其管理者将目标主要放在企业的经济利益上，没有意识到培养塑造企业文化可以提高企业绩效，无法将绩效管理落到工作实处，绩效管理中极少执行企业精神和价值理念，严重影响了绩效管理工作的贯彻实施。

四、集团企业绩效管理问题的对策

1.强化对绩效管理的认识与全面了解

企业应提高全员对绩效管理的认识，开展各种形式的宣传，通过知识竞赛、演讲比赛、考试宣传，张贴海报、通过企业宣传栏、公众号、小程序、APP、企业网站等种种渠道、各种形式对企业绩效文化进行宣传报道，使绩效文化深入人心。企业绩效管理委员会要定期组织员工开展绩效知识培训，邀请行业绩效管理专家对企业中高层人员进行绩效管理知识培训，包括绩效管理的理论知识、绩效目标的来源、目标设定原则、绩效激励机制的构成等，要让企业全员认识到绩效管理的重要性及促进作用，企业管理者也要积极主动投入到绩效管理工作中，做好各项工作统筹与衔接，提高绩效管理的执行效率，为企业全面绩效管理扫除障碍，保障绩效管理的落地实施。

2.不断完善绩效考核方案

绩效管理体系包含组织绩效与个人绩效。员工个人绩效管理考核的基本原则是科学合理，要考虑到企业和员工双方的利益，以最大可能实现双赢的局面。由于不同岗位特点不同，效益体现的关键点不同，所以，考核指标的设定也应该有所不同。因此，绩效考核指标要结合不同岗位的具体特点进行区分和调整，采用科学、灵活的考核方式，以更好地促进企业的发展，同时也可以保护绝大多数员工的利益。对于达到绩效标准并且表现突出的员工，企业要给予其奖励；如果有个别员工在多次考核中都没有达到绩效标准，也需要采取适当的惩罚措施。这样才能使绩效考核落到实处，起到监督、约束的作用，最大程度地保障企业的利益。

绩效考核方案的制定包含绩效指标的设定、目标值的设定、各考核指标权重设定、各指标计分或定额激励的设定、明确实际数据来源及取数口径等。主要应从经营业绩、竞争力等模块进行考核。经营业绩主要考核税前利润、销售额、经营性净现金流、存货控制、销售回款率、逾期货款控制、人员控制、有效相对市场占有率、国际营业费用控制、国际化重点工作等指标，其中销售额、销售回款、逾期货款控制区分国内、国际分别考核，并进行相应奖励或处罚。竞争力主要考核产品品质与可靠性提升、信息化提升、两精水平提升、研发核心能力提升、服务与营销能力提升、人力资源提升、供应链管理及流程建设方面，并通过达标、排名两个因素进行激励。

在绩效指标设置时，需要从中选取能够充分反映企业经营特点和未来发展需求的指标，然后按照各个指标在企业发展中体现的权重，设计出可以兼顾全面又突出重点的管理和考核体系。例如，销售收入可以作为规模指标，反映企业占领市场和扩大规模的趋势；净利润可以作为盈利指标，反映企业的获利率；经济增加值可以作为衡量盈利能力的绩效指标，反映股东利益。另外，为衡量企业发展情况，研发投入、技术成果转化数、现金周期获现能力等也可以作为企业增强竞争力、技术进步、提高运营效率的考核指标。需要注意的是，设置业绩指标，要根据企业的行业类别和自身特点，从企业实际情况出发，并兼顾全面性、系统化和可操作性的要求，以充分反映企业在发展不同阶段、不同层级的实际效率和营运状况。

绩效考核方案要承接集团战略目标落地，在构建绩效管理体系时，应以企业发展战略为导向目标，以企业在不同战略阶段要实现的目标作为参考，逐步进行分解细化，落实到各到子公司、各职能部门、各个具体岗位上，让全体员工能够清晰了解企业战略目标、企业未来发展方向，同时做好员工个人具体工作计划。

绩效考核要注重长效的促进与激励作用，绩效考核方案要与企业中长期激励机制，如企业股权激励、限制性股票激励等相结合。股权激励或限制性股票激励行权时应设置一定的行权条件，比如约定行权企业要连续三年盈利，年度净利润同比增长15%，激励对象行权的前一年度，扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率不低于10%等。股权激励还要结合个人绩效完成情况来约定授予的比例，比如个人绩效达到优秀可以全额授予股权，个人绩效达标，企业可以按约定的折扣比例授予股权，当人个绩效不合格，可以取消股权激励。要让企业全员不仅关注短期目标，还要重点关注企业的长远目标。

企业要想健康可持续发展，必须要有敏锐战略洞察力，同时，为了进一步强化绩效考核与战略目标的一致性，企业绩效考核也要根据其所处的不同发展阶段及外部环境的变化，及时调整考核标准、考核指标及评价方法等，机动灵活的改变绩效管理策略，全面提升企业的竞争力及盈利能力。

3.完善绩效管理评价与监督机制

集团企业要加强绩效考核评价机制建设，充分发挥绩效考核目标的导向作用。从制度层面上，集团企业要建立与绩效管理配套的制度建设，比如制定组织绩效管理制度、个人绩效管理制度、公司薪酬管理制度等；从组织机构层面上，集团企业要设置薪酬管理委员会、绩效管理委员会等专业组织机构，在各子公司设置绩效管理办公室等组织机构，由绩效委统筹整个集团绩效管理，全面负责绩效考核方案制定、绩效过程考核、绩效奖罚的落实、绩效的修订，围绕着增加和维护企业价值这一核心目标开展绩效管理工作。

4.营造积极向上的绩效文化

积极向上的企业文化是公司重要的软实力，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起到了积极作用，因此企业要坚持将以人为本、以责任为本、以目标为本的管理理念渗透到企业日常管理与经营活动中，推动企业人性化管理体系建设，为提高绩效管理水平创造条件。企业要确保员工获得良好的认同感及归宿感，同时企业领导层要与员工及时互动，加强运营机制建设，使企业文化的价值充分发挥出来，促进企业经济效益的提升。

5.建立完善员工反馈体系，确保考核工作公平合理

首先，在对员工的绩效考核时，往往因为考核内容复杂且多变等问题而很难实现完全的透明和公开。在这种情况下将绩效考核工作做到让每一名员工都认可的程度是极为必要的。因此若想成为一个让员工信任的绩效考核管理人员，需要做到以下几个方面，一是考核人员必须掌握绩效考核工作的整个流程，并充分了解被考核员工的工作岗位性质以及责任，让绩效考核以实际工作岗位的性质为准。二是绩效考核管理人员需要对所考核岗位的员工能力进行一个切实的掌握，并了解其人品与素质，让考核人员掌握被考核人员的基本信息与特征。三是绩效考核管理人员需要具有让人信服的基础，因此负责这方面的人员需要进行内部投票选举或是直接从外部聘请，保障与被考核人没有利益纠葛，在这个基础上才能充分保障考核公信力。

其次，考核工作人员无也发做到零差错，针对这种情况，就可以建立一个完善的员工反馈体系。反馈体系是灵活而多元的，既可以逐层向上反馈，也可以通过匿名方式直接向企业管理层进行反馈。通过这种反馈体系就可以充分保障员工的合法利益收到保护。而建立员工反馈体系，还能帮助企业塑造自身的良好形象，从根本上保障企业自身的正常秩序，充分解决员工在绩效考核上所遇到的问题是否公平合理。

五、结语

绩效管理体系要持续进行动态优化。在绩效管理实施的过程中，企业要充分考虑自身规模、市场趋势、发展目标、预算决策等因素，并以此为基础，制定科学合理的绩效管理战略方针；还要根据企业发展的实际情况和阶段性目标，不断进行评估和调整。应通过上下联通、科学合理的绩效管理，促进企业的稳健发展和价值的不断提升，实现个人工作价值与企业战略目标的双赢，切实提高企业的运作效率与竞争力。