以深耕应万变专业净水代理商的发展探索

■ 白洋

在过去的2020年，对于很多商家而言，保持运营的稳定已然是最好的结果。2020年，在大环境和产业环境巨变的多重压力下，家电代理商群体走的并不容易。

对于在净水行业耕耘逾二十年的Z总，在2020年保持了公司运营基本盘的稳定，在因疫情失去的两个月时间里，抢抓市场机会，并没有出现大幅度的下滑。但与此同时，Z总坦言，即使没有疫情影响，今天的净水行业与五年前相比，也发生着非常大的变化，这种变化与市场环境、渠道变化以及品牌的引导不无关系。

环境之变从蓝海到红海

早在上世纪八十年代，Z总就开始做桶装水生意，从掘到发展的第一桶金到完成公司的原始积累，用了五年的时间。而这五年，是桶装水市场迅速发展的五年，助力Z总由个体经营转而公司化运营。品类也由桶装水延伸到饮水机。

彼时，饮水机市场方兴未艾。也正是顺势市场，Z总再次赢得了第二桶金，公司化发展由团伙过渡到团队。

2000年之后，饮水市场初现竞争白炽化，由于进入行业的门槛低，但利润可观，市场上出现各种各样的品牌，以及品牌的擦边球，Z总也面临市场乱象带来的各种售后烦恼，很显然，饮水机行业已经开始步入红海市场。

得益于发展资金的积累和团队的搭建，从2005年开始，Z总开始尝试引入净水产品。彼时，净水产品还作为“舶来品”和新兴产品，出现在高端小众市场。

九十年代，能够用上饮水机的客户，已然处于消费群中的金字塔端，在当时也属于高端客群。作为饮水机的替代品，Z总的净水产品首先从这部分客群入手推广。

当时，Z总公司已经组成了售后服务小组，引入净水产品之后，售后团队由过去的外跑一人和内职一人扩大到五人。增加的三个人除了一人配合配送安装之外，其他两个人加上原有的一个人专门组成了电话销售小组。工作模式是每天每人最低20个电话，回访饮水机老用户的同时推荐净水产品。

“当时，电话销售的成功率还比较高。一方面，当时电话销售的模式刚开始，消费者并没有形成抗拒；另一方面，因为老客户对我们品牌已经形成了一定认知，有了信任度，转化率相对较高。”

与此同时，渠道市场也进入净水产品的初期铺货阶段，同样借用原有的渠道客户，打开市场局面。

在经过前期布局之后，进入2010年，净水市场进入了爆发期，从2010年到2014年，是Z总发展的第三阶段，这期间完成了产品结构和业务结构的双重转型。

2014年到2017年，Z公司已经完全成为专业的净水代理商，其单品牌单品类销售规模从五千万到一个亿，再到三个亿，到2017年，已经突破了五个亿。在全国范围的净水代理商群体，也属翘楚。

渠道上，专卖店、零售终端、渠道分销、线上电商，组成了其整个网状销售结构。这个阶段，Z总公司也裂变四个分公司，分别由负责终端、负责分销、负责服务和负责电商的部门独立而成分公司，在公司内部进行横向精细化布局。同时，也完成了公司从1.0到3.0的发展跨越。

从2018年开始，整个国内净水市场也进入了发展的红海阶段，随着介入的品牌越来越多，竞争开始更为激烈，价格空间被进一步压缩。但凭借扎实的基本功，Z总的公司始终处于稳定经营状态。变化从2019年开始，实际上，这一年也是品牌指导政策开始发生变化的一年。对于代理商而言，其发展始终跟随着品牌的脚步，虽然在市场实际发展继承中，Z总踩准了桶装水、饮水机和净水器的市场节奏，但市场的变化速度越来越快，渠道越来越分散，运营越来越细化，对代理商综合素质的要求也越来越高。跟上这种变化的脚步，品牌层面的反馈和反应要快于代理商，追随品牌也就成为再次突破红海的一种必然。

品牌之变从代理到直营

作为单一品牌忠实的代理商家，Z总深谙与品牌发展保持一致的重要性。

实际上，Z总的每一步发展，都是品牌发展历程的一个缩影，包括从饮水机到净水器，从净水器到中央净水、商用净水、系统净水方案，品牌踩在了市场发展的节奏上，得以借助风口迅速崛起，也带动了诸如Z总在内的一批商家的发展、壮大。

随着市场的变化，品牌策略也在发生着变化，这种变化带给商家的影响，具有两面性。

一方面，商家完成了公司化和规模化运营，但同时，因为传统合作模式，也导致商家形成了大量的库存，库存的根本目的是动销。在市场高速发展之际，销售的主导权在品牌和商家手中，当市场饱和，竞争饱和，市场主动权则倾斜到消费者手中，终端动销乏力。

面对众多的选择，品牌和商家面临一样的突围之境。

上游要释放产能，过去的衡量标准是出货。代理商要完成任务，衡量标准是提货。在厂商沟通的环节中，忽视了一个最根本的动销。虽然厂商都明白这一道理，但厂商存在博弈之处也在于出货和提货之间，前几年并没有将动销作为最终的销售衡量指标。

从2018年开始，品牌方开始改变策略，对渠道考核方式进行整改，将最终销售到用户家中的产品量作为重要的参考指标。

但同时，问题也出现了。

基于此，品牌开始采取两条腿走路的策略，一方面，引导代理商向建材家居类渠道转型；另一方面，开始尝试通过工厂直营的形式，建立与用户直接产生连接的专卖店。既有自我尝试摸索的意思，也有为代理商树立可参考的标杆意味。

今年，该净水品牌首先发力华南市场，在广州、深圳等地的地标家居卖场建立面积在300～500平米的专卖旗舰店，由工厂直接运营。

“工厂采取直营的形式，给了我们学习和积累的时间。现在终端成本运用费用越来越高，在一线城市建立几百平米的超级专卖店，目前对于很多代理商来讲，不具有这样的实力。这种超级店，每个月的成本在十几万，没有销售支撑，代理商根本无法坚持下去。工厂采取直营也是必然之举。”

对于工厂直营，Z总并没有表现出其他商家的危机感，因为相对而言，Z总在本区域市场深耕二十年，已经形成了自身在本地深厚的销售网络和人脉网络，也自然形成自身不可取代的价值。Z总今年的目标和绝大多数的商家一样，“活下去”。对于有着分公司和近百号人的公司而言，在2020年的危机之年，其承受的压力和责任也更大。除了维稳传统渠道之外，还要响应和附和工厂的政策落地，虽然没有参与超级旗舰店的落地，但在整个渠道结构上，Z总也做出了很大转型，包括入驻建材渠道，和建立品牌专卖店。

渠道之变从单一到多元

实际上，渠道的变化伴随着产品组合的变化。

过去，饮水机在零售卖场、商超、甚至个体经营店都可以实现销售，因为当时的渠道相对单一，“得终端者得天下”里的“终端”，直接指向终端卖场。但现在，终端的含义发生了非常明显的变化，能够接触到消费者的渠道都是“终端”的一部分，包括线上线下，包括电商门店，也包括社群团购和各类直播购买平台，终端的含义空前丰富，渠道自然也空前复杂。销售被分流的几率也越来越大。

对于Z总而言，成立电商公司，是2015年最大的变化。目前，其电商公司的规模在一千万左右，并没有形成一定的气候。目前，电商的主要作用在于承接线下订单的服务转化。

生1：我身上长满白色的绒毛，摸上去软软的。我的眼睛火红火红的，就像两颗红宝石。我的耳朵长长的、扁扁的。

这两年，变化最大，影响也最大的，是进驻建材家居渠道。到目前为止，Z总公司在本地市场共拥有45家品牌专卖店，其中，有10家自营建材渠道专卖店。但是，目前为止，在建材渠道的拓展有些“尴尬”。

2019年，家电行业继续下行，很多当初进驻地方红星美凯龙和居然之家的品牌，因为运营压力，纷纷撤出，这给了Z总进驻的机会，趁此机会Z总迅速占位，一口气建了7家建材卖场的“店中店”。

实际上，这种符合工程渠道定位的举措，工厂给予了非常大的支持，包括前期的装修费用，除了“天与地”之外，其他装修费用和出样费用，厂家都给予了报销。但这只是第一步，真正的难题，在后面。

首先，由于是后介入品牌，在家居卖场，Z总并没有全部占领核心位置，没有核心位置，就没有自然流量，享受不到前置的流量红利；

其次，由于是后介入品牌，在没有自然获流量的情况下，要与其他品牌进行联盟和流量置换，在目前阶段，这种异业合作依然处于前期摸索阶段，需要与品牌以及信息置换、和投入以及利润比例上再磨合；

另外，目前最大的瓶颈在于投入和产出不成比例，或者说没有达到理想中的预期。Z总算了一笔账，一个美凯龙门店，一个月的租金、水电、两名导购员等基本成本费用在3～5万。相比卖场的提成制，因为目前建材渠道的自然流量少，提成比例不高，所以底薪也会相应提高。在投入既定的情况下，产出并不理想。基本上，一个建材专卖店，月自然销售在3万左右，如果一直保持活动不停，每月销售在4～8万不等。也就是说，没有活动基本处于亏损状态。

基于此，尽管今年有疫情影响，但Z总以及其团队基本没有停止活动节奏，通过线上的持续推广为线下赋能，同时扩展异业联盟半径，给予高提成的带单政策，维持着门店的正常运营。

提高带单的高提成，原本，高定位的品牌有足够的利润支撑，但Z总遭遇的困扰集中在串货带来的乱价和市场秩序混乱给销售造成的影响之中。Z总坦言，对于定位高端的品牌而言，渠道和价格管控非常重要，不仅是出于对区域商家利益的保护，同时也是维稳品牌形象非常重要手段和措施。

之所以现在商家选择品牌和产品，更倾向于高端，其中很重要的原因在于利润，有了利润，才有做好服务、做好市场的可能。利润，是持续经营的基础。2020年，无疑是Z总代理生涯中最难捱的一年，好在，在近10万的客户基础之上，服务实现了盈利，也成为目前最被看好的业务板块。也得益于服务，以Z总为代表的具有服务能力和服务盈利能力的商家，在目前乃至以后的阶段，有了更大的发展空间，和应对变化的胜算。

商家之变以深耕应万变

时代变化的周期越来越短，速度越来越快。如果说代理商享受传统渠道红利的时间是二十年，那么从2008年，电商红利来的快去的也快，十年的电商红利目前也出现了瓶颈。直播、社群的流量红利目前又能持续多久，预计3～5年，甚至更短就会有新的模式取代。

身处变化的时代，什么是代理商的真正价值？包括Z总在内的商家都在思考这个问题。目前，Z总的答案，是服务，是专业。

Z总表示，享受到了传统渠道和净水市场的十几年红利，作为代理商而言，传统贸易的红利已经最大化，也走到尽头。Z总庆幸几年前做出了服务独立的正确决定。在基础客户过万的时候，其公司就开始将服务部门独立，而在2015年，服务公司已经可以在几万名用户量的基础上，实现盈利，今年服务公司的盈利是几个分公司中最理想的。这也与疫情的爆发多少有些关系，疫情让健康消毒概念再次提到了风口浪尖，净水老用户也开始空前重视饮水健康。

过去，滤芯的更换除了产品智能提示和人工服务回访之外，客户主动要求更换的比例并不高，但2020年，主动打电话或者在服务小程序上提交更换滤芯的用户数量明显增加，甚至是去年的2～3倍。

由于有过去十几年的积淀，所以服务商机有了转化销售的最大可能性，这一点是很多在净水行业浸淫多年的老商家群体的优势和资本。而这也是Z总未来最大的掘金点。

目前，净水行业经过发展的高峰期，逐渐进入平稳期，而且出现了价格战的苗头。在从业的近二十年时间里，Z总始终没有思考再引进品牌，利用成熟的销售和渠道网络，进行横向拓展。

而实际上，在中国家电代理商群体中，诸如Z总这样十几年如一日的专注于一个品牌一个品类的代理商并不多见。致力于某个领域或者水系统现在已经成为一种常态。单一品牌、单一行业，是否会限制未来的发展？

Z总给出的答案和理由，关乎合作，也关乎自身专业度。

代理商在整个产业链中，始终处于跟随状态，与品牌的磨合需要时间，但这个时间未必能够“修成正果”。行业中，几易品牌的案例并不少见，Z总坦言，即使与工厂有着十多年的合作和磨合，也避免不了出现博弈，多品牌运维不是没有考虑过，但出于资源和精力聚焦角度考虑，他们更愿意投入磨合度更高，和更熟悉的净水行业。

而且，从整个净水发展链路上来看，净水市场的空间非常大；品类上，从单体净水产品到中央净水的集成；渠道上，从个人用户到企事业单位，再到更大规模的商用和水处理系统。

实际上，净水市场的纵深空间非常大，也给有条件、有准备、有资源的代理商预留出了非常多的可操作空间。

专业、专注于净水领域，通过实务应对时代的变化，并严控风险。Z总在看似传统的模式中，探索实体运维的一切可能，这与现在的新锐商家有很大的区别。或许，这是一种谨慎和保守的发展战略，但在变化的时代，守住内核不变，也是一种应对。

对于Z总而言，其多年专注于净水单一品牌和单一领域的耕耘，并且多年保持本品牌TOP1的市场地位，并不容易，也不多见。其想法、做法以及对整个净水代理商群体发展的思考和判断，更具参考。