G公司全面预算管理存在的问题及对策

彭杉

[摘 要]管理会计作为企业管理的重要组成部分，是当前会计发展的大趋势，而全面预算管理是管理会计在企业得以落地的主要抓手。虽然大多数行业内公司实施了全面预算管理，但是浮于表面的多，管控落地的少。文章以一家提供城市更新项目咨询顾问的轻资产服务型公司G为例，就G公司在全面预算管理中遇到的问题进行探讨，提出深化全面预算管理的合理化建议。全面预算管理能使企业战略目标具体化，也便于企业在获得经营信息后及时调整战略部署，对长期或短期的企业经营目标都有实际指导意义。

[关键词]G公司;全面预算管理;绩效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.24.160

1 引言

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

2 全面预算管理的意义

2.1 是落实公司战略规划的重要管理会计工具

全面预算管理是企业以公司的战略目标为导向，对未来一定期间的经营活动和财务成果进行全面预测和规划，帮助企业科学合理的配置资源;它通过对实际运营的指引、推动和把控，将企业的经营计划落到实处，进而实现企业战略规划。

2.2 有助于优化资源配置，实现战略目标

全面预算管理包括业务预算管理和财务预算管理。业务预算是基础，是业务部门对未来的工作计划的货币化表现，由项目部门来考虑和拟定，但往往出于本位主义，仅考虑业务发展和发展需要的资源，可能会出现目标与资源不匹配的情形。财务部门通过对业务预算的综合平衡，统筹安排，可以提高资源配置与业务匹配度，减少资源浪费，降低公司运营成本，顺利实现战略目标。

2.3 有效提升部门协同能力

从项目周期假设到人员定编，从项目拓展布局到成本预测，从市场形势预判到收入估计，只有各部门紧密配合才能编出满足公司管理要求、引导公司发展的全面预算方案。公司通过编制项目预算，组织各个部门将资源进行整合分配;通过预算分析会议的召开，各部门各层级可以了解到公司的运营情况。部门间根据自己所掌握的信息进行沟通和交流，确保信息的及时传递和分享，同时避免某个部门形成信息壁垒或信息孤岛。

3 G公司全面预算管理中存在的问题

3.1 未能选择合适的预算编制方法

G公司是一家提供城市更新项目咨询顾问的轻资产服务型公司，目前采用增量预算法来编制预算。然而G公司处于一个生产周期相对较长的城市更新行業，各年度的收入和成本费用支出内容均不相同，增量预算法并不适合G公司。G公司在制定预算指标时，根据上级运营部门的要求，需要制定与上年相比保持一定增长率的利润指标。财务部门以上年财务数据为基础，考虑增长率对当年度的收入成本费用进行预计，确定收入、利润、人均费效比等预算指标。未考虑收入实现的预计时间，也未囊括导致增长率异常的必须发生的费用。一短一长，预算指标与实际经营情况差距甚远。

3.2 预算执行不到位，多发预算调整事件

由于G公司采用增量预算法编制年度预算，且上级运营部门要求利润指标较上年相比需保证一定的利润增长率，部分无规律性的大额费用无法纳入年度预算方案，形成较多预算外事项和超预算事项，从而造成多次报批，导致业务发展缓慢和高成本。

3.3 预算考核体系不完善

G公司采用员工绩效与公司的净利润、人均费效比等指标挂钩的考核方案。而G公司受业务特点的影响，根本无法保持规律的利润增长速度。年度考核时，因预算指标无法客观衡量公司当年度形成的业绩成效，考核结果有失公允，造成业务拓展不好的年份员工收入低，业务拓展好的年份员工收入仍然低的局面，对员工的工作积极性造成了一定的打击，也不利于调动各部门达到预算目标的积极性。

4 提高全面预算管理水平的具体办法

G公司应根据行业特点，建立适应自身运营特点的预算管理体系：明确预算管理的组织架构;确立预算管理流程和制度规范;采用合适的预算编制和执行管理办法;加强项目拓展的全生命周期管理。

4.1 建立项目预算和年度预算双闭环全面预算管理体系

G公司要想真正发挥全面预算的管理作用，应采用以项目拓展全周期为主、年度运营为辅的双闭环全面预算管理体系，实现项目预算与年度预算的有机结合。

4.1.1 采用项目预算法编制项目预算

项目预算是按项目周期为单位来编制一个项目运营状况和运营成果。采用项目预算法来编制全面预算，能够包含所有与项目有关的收入成本，容易计量项目的可实现利润。

在预算编制过程中，项目部应积极参与，对项目未来3～5年的发展进行研判;以过去相似项目的成功数据为标杆，通过对可能发生的一些重要事件进行深入分析调整。根据以往的资料和市场研判，管理者和项目部进行充分的沟通，阐明公司的战略发展目标，以及准备如何实现公司的战略目标。项目部根据领导者意图，将公司的战略目标分解到业务目标，制订业务计划。

项目部从项目出发，根据工作计划，以取得供地为起点，通过对业务过程的推演，倒推项目拓展过程中需要公司配置的资源，考虑关键运营指标，明确工作计划与项目拓展预算的推导逻辑，形成部门层面的项目经营预算草案。

财务部门根据业务部门上报的项目经营预算草案，按财务口径对其进行罗列汇总，生成财务预算方案的框架。财务部应综合考虑公司的经济业务特点、管理水平、营运周期等因素，收集同行业经营信息，对人力成本和其他成本进行综合平衡。

公司的主要成本是人力成本，管好了人力成本，就等于管好了公司预算的半壁江山。人力成本，一是要确定薪酬水平，二是要确定在职人数。财务部门要与业务部门、人事部门、运营部门紧密沟通，了解行业内各层级岗位的薪酬水平，考虑吸引人才的需求，可以在中位数的基础上上浮一定比例来确定人力成本预算;研判公司人员与项目的配比关系，以及项目的不同阶段，对工作人员的数量和能力需求，以及如何在项目间调配人员以减少公司整体的人工成本。