业财融合视角下的工程项目管理系统构建研究

史鸣毅 广西财经学院 广西宁铁工程有限责任公司

引言

随着“交通强国”发展战略的提出，我国每年用于基础设施及交通路网建设的投资额不断增加，工程项目总体向规模大、工期紧、技术要求高的趋势发展，在这样的环境背景下，施工企业管理水平和资源配置能力都面临着高难度挑战，因此施工企业必须对自身的管理理念以及工具进行不断的更新，以适应更高要求。“业财融合”理念能够在很大程度上帮助企业更好的管理，将业财融合理念与项目管理系统相结合，有利于解决施工企业信息化程度不足、传统财务会计系统和业务信息系统相互独立等问题，能对促进工程项目的规范化管理起到正面效果。因此，构建基于业财融合的项目管理信息系统，形成高效完善的内部信息管理流程已成为施工企业的首要任务。

一、业财融合下的工程项目管理模式概述

业财融合下的信息化管理模式是指通过运用信息技术等手段，解决业务工作和财务工作相对独立的问题，实现业财数据资源共享的管理方式。基于业财融合的施工企业的项目管理系统的建设，可以在不同部门间实现信息数据资源整合，财务系统生成的数据与业务模块相互关联，将业务管理工作需要的财务数据准确、实时共享。各部门如果有工作需要，在系统中便可查询提取，直接省去传达、统计、整理数据这几个步骤，大幅提高了信息传递效率和信息使用的有效性，实现企业对工程项目的合同履行、物资采购、劳务分包、成本控制等方面的多维度管理。提高企业内部的信息传递效率和反应速度，加强管理层对各工程项目信息的掌握程度，有利于提升企业管理水平，防范经营风险。

二、基于业财融合的施工企业信息系统的必要性

(一)项目分散、管控能力弱化

施工企业涉及业务范围广，项目分布各地，施工企业跨省市、跨国经营的情况越来越普遍，一家施工企业通常在国内各省市甚至国外都承接了众多项目，施工企业总部与各工程项目通常不在同一区域[1]，由此造成分支机构越来多，结构越来越复杂，各项目部之间、各项目部与总部之间在施工过程中的信息传递、资源需求的协调存在众多障碍，使高层管控力度弱化，仅靠财务会计系统及OA办公系统远不能满足施工企业对信息数据准确性和及时性的需求，企业运转效率低下。

(二)财务信息传递及时性、有效性不能满足管理需求

虽然财务信息系统早已普及，但目前的财务信息只能反映管理结果，使财务信息的有效性大打折扣，对公司管理决策的指导性由于信息滞后而作用大大减弱。若财务信息系统仅局限于会计核算及财务报表模块，不能与办公OA、公文流转、合同管理等业务系统实现互通关联的话，会出现财务数据与业务数据脱节的情况，“信息孤岛”效应显著，财务一套数据、业务一套数据。各部门之间信息共享程度不足，且各自的数据统计标准及格式均有很大差异，当一项工作涉及范围较广，需要各部门配合提供数据资料时，往往需要大量人力填写和整理数据，较费时费力；此外，财务工作作为整个业务流程链的最末端，前端差错往往到财务这一环节才暴露出来，例如工程成本难做到实时卡控，超预算的情况往往到财务核算时才发现。难以实现事前、事中控制，过程中的控制效果不明显，影响了财务管理工作的效力，同时也增加了管理上的风险。

可见，施工企业原有的管理工具已经不能满足现阶段需求，无法高效率高质量传递信息，弱化了上层管控能力，而基于业财融合理念构建的项目管理信息系统将有效解决上述问题。

三、基于业财融合的施工企业项目管理系统的构建目标与思路

(一)项目管理系统的构建目标

信息化的建设是一件系统工程，需要企业由上至下进行全层级的统一规划、统一管理、统一建设，由集团公司统筹全局，协调各分子公司间、各部门之间和各工程项目之间信息传递和数据共享的需求，共同推动信息化系统建设。因此项目管理信息系统的建设必须结合行业特点和自身实际情况，充分考虑企业组织架构和业务流程，以此形成解决方案。

业务和财务之间的信息共享是业财融合的基础。应按照施工企业的组织结构特点，梳理业务流程，围绕工程项目核心业务搭建工程项目管理系统。项目管理系统应以工程项目为核心，集成合同管理、物资管理、技术管理、预算管理、成本管理、风险预警等模块，并与财务核算平台对接。以施工企业常见的组织架构分工为例，核算部负责工程劳务计价等信息的维护，物资部负责材料及机械租赁成本等信息的维护，开发部负责提供施工合同信息，如施工合同价，业主单位信息等；技术部提供每个工程项目的验工计价情况、责任成本及工程进度信息；计财部提供各个项目的到款付款情况，成本支出情况及工程收入确认情况。最后由系统将各模块的数据按工程项目整合，做到工程项目数据实时更新，管理层可随时获取具体工程项目详细信息，实现业财数据的深度融合。

(二)项目管理系统的构建思路

系统详细功能设计如下：

1.合同管理：构建以合同履行为主线的项目管控体系，从合同的创建、合同联签评审、合同签订、合同变更、到合同执行情况进行全面的记录和监控，同时形成完整的合同台账，可随时检索查阅，实现合同的全过程管理。

2.物资管理：实现工程建设所需物资的预算、计划、招标、采购、质量、供应、储备、使用、信息、报废处理以及供应商管理等进行全面、全过程管理。对物资设备分类、编码供应商资料进行统一管理[2]，生成物资统计台账，做到对工程项目的项目物资消耗情况实时监控。

3.预算管理：一是构建全面预算管理平台，实现各分子公司、各部门预算数据的编制、申请、审批和整合功能，实时反映预算执行情况。二是构建各工程项目层面的责任成本预算管理平台，实现项目精细化管理。

4.财务管理：与财务会计系统联动，实时更新工程项目到款、支付数据，并实现单个合同、单个项目等不同层级的支付数据汇总。

5.成本管理：实现以公司核定的项目责任成本为控制目标，对实际成本支出进行控制的信息化管理模式，与预算管理模块相互关联，实时监控成本支出，解决人工核对成本控制滞后及工作量繁重的问题。实时反映实际成本与责任成本之间的差异，及时向管理层反馈工程项目成本控制情况，掌握项目动态盈亏水平，为绩效考核提供依据。

6.工程结算：通过与合同管理系统中的合同金额、成本管理系统中成本支出的数据、物资管理系统相应材料支出数据的关联比对，可以有防范验工计价虚验、超验等问题的发生。

7.资金管理：债权债务管理是资金管理的重要一环，建立供应商动态管理台账，定期导出供应商名录，通过“天眼查”等商业查询平台对客商进行资信经营状况调查，进行信用等级评价，筛选供应商以降低交易风险。关联每一项经济业务的合同信息，针对每一笔债权债务相关资金收付期限，收付款条件，设置提醒功能，做到严格履行合同。财务人员也能通过业务部门实时反映的工程项目进度数据、收料情况及验工计价情况审核资金拨付，按施工进度及合同约定付款期合理拨付款项，避免超前付款、超额付款。

8.风险预警：通过对成本、工程进度、结算、到付款情况等数据设置卡控指标限值，在项目管理过程中进行预警提示。

四、项目管理系统构建和运行保障措施

(一)树立正确思想观念，改变传统认知

企业需认识业财融合的必要性，做好业财融合理念的宣传和引导，将业财融合理念灌输到每个员工的工作中，落实到企业的每一生产活动，业财融合不仅仅是财务向业务融合，也需要业务向财务融合，要求业务人员熟悉与理解财务知识、财务管控的方向与关键点，才能更好地与财务人员在工作和管理上实现协同。因此需从上至下改变认识，由高层、中层管理人员领导，通过培训教育、企业文化宣传、制度改革等方式，提高员工的接受程度，并做好项目管理系统的使用培训，保障系统顺利运作，进而实现业财融合。

(二)调整财务部门职能定位，加快财务转型

在现代信息技术的助力下，财务人员拥有了更多为企业创造价值的机会，同时也对财务人员的能力素质提出了更高要求。业财融合背景下的财务人员不仅需要掌握会计和财务管理，更要充分了解业务流程和知识。应结合企业发展情况，及时调整财务人员的职能定位，寻找与业务部门的契合点[3]，由核算岗位转型为管理岗位，通过对现有财务人员进行培训或引进高素质人才，提高财务队伍素质，建设复合型高素质财务人才队伍。

(三)加强制度和流程标准化建设

信息系统是用于优化管理效果的一种技术工具，要想充分发挥项目管理系统的管理效果，需要明确的处理流程和完善的制度规范的支撑。在信息系统的建设和应用的过程中，必定会使部分员工的岗位职责和要求发生变动，导致原有的考核标准不适应现有的工作模式。企业应在充分了解工作职责分配的基础上，建立符合现有模式的绩效考核机制，明确具体的考核标准和依据，建立系统的监督管理体系[4]，做到分工明确、职责清晰，保障项目管理系统运行。

五、结语

信息化的项目管理比传统的管理方式更高效科学，可以整合各部门之间的信息数据，有效解决公司各部门“各自为战”的现状，将业务数据与财务数据相融合，有效提高业务工作与财务管理工作的效率，实现单个工程项目的精细化管理。施工企业应积极推进工程项目管理的信息化建设，真正实现业务与财务的有效融合。