基于激励理论视角下的高职院校教师绩效考核结果应用思考

张亮

[摘           要]  教师绩效考核一直是高职院校管理的一个共性难题，在考核过程中存在诸多问题。通过对不同层次20多家高职院校的调研，对教师绩效考核以及结果运用的现状及问题进行了分析，并重点针对评价结果的科学应用从个人和组织两个层面九个角度，提出了具体的思路和方向。

[关    键   词]  高职院校;教师绩效考核;结果应用

[中图分类号]  G717                    [文献标志码]  A                  [文章编号]  2096-0603（2022）01-0118-03

2010年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出“要完善目标管理和绩效管理机制”。之后，从中央到地方，出台了不少关于教育的改革意见和实施意见等，其中很多都提及教师绩效管理或绩效评价的问题。从政策层面看，高职院校实施教师绩效管理是得到大力支持的，这也成为深化教育改革的重要一步。

教育大计，教师为本。教师是人才培养环节的重中之重。教师的能力、效率、发展直接影响人才的培养质量，而影响教师能力、效率、发展的因素除了教师本身的主观能动性，还有一个組织提供的“动力中枢”，那就是绩效管理。而在绩效管理的整个体系环节中，考核结果应用在很大程度上影响着绩效管理体系的效用，既是绩效管理的最终结果，也反推绩效管理的运行。

一、概念

（一）何为绩效

绩效是管理学的一个概念，词典给出的释义是指完成、执行的行为，是为了完成某项任务或者达到某个目标的执行行为。不同专家从不同角度也有不同的释义，大致分为三类：一是产出说，绩效就是员工工作产出的结果;二是行为说，绩效是工作过程中表现出的一系列行为;三是综合说，绩效是结果和行为的综合体。

（二）高职院校

《中华人民共和国高等教育法》于1998年正式实施，对高等学校做了定义，即大学、高等专科学校、独立设置的学院都属于高等教育，即高职院校是高等教育的重要组成部分。在《关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》中，对高等职业教育进行了详细阐述，明确了国家开设这一类型教育的目的就是为社会培养大批的技术应用型人才，因此要大力发展高等职业教育，满足社会对技术应用型人才的需求。

（三）何为绩效管理

这一概念在1976年被首次提出，被定义为“管理、度量、改进绩效并增强发展组织潜力的行为”。随着时代的发展，绩效管理被不断赋予新的含义，最普遍的认识是：绩效管理是对员工的工作行为与工作结果进行管理的一个系统，是为发挥员工潜力、提高绩效的一套管理体系。

（四）何为绩效考核

绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，是整个体系中关键的流程，更偏重于产出结果的一种结论性评价、综合性评价。在这一环节，往往存在一系列的考核指标体系，通过这一体系对标具体实施考核。

（五）何为激励理论

研究如何调动人的积极性的理论，即激励理论。激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。使用范围广、认可度高的激励理论主要有马斯洛提出的需求层次理论、“不患寡而患不均”的公平理论以及美国学者提出的期望理论。

二、观点

观点一：绩效管理的最终目标是为了让组织更快速、更有质量地完成战略目标，不断向前向好发展。在绩效管理体系中，运行过程与考核结果同等重要，考核结果是阶段目标但不是最终目标，过程的积累最终达到的结果才是最终的目标。

观点二：绩效考核结果的应用，从流程上看似是绩效管理体系的末端，从另外一种角度看也是体系的源动力。所以，绩效管理体系从逻辑层面来看，应该是一个“圆理论”，是一个闭环式的滚雪球，绩效管理可以让雪球越滚越大，让组织发展得越来越壮大，这也是绩效管理的真正效用。

观点三：绩效考核结果应用的目的，就是让组织通过绩效管理得到高质量、高速度的发展，让员工通过绩效管理不断提升主动性、积极性、适应性，从而提升自身各方面的素质和能力。

观点四：高职院校不同于企业，教师不同于一般员工，组织和对象都存在特殊性，所以高职院校教师的绩效管理、绩效考核结果应用也存在其特殊性，不能照搬一般企业的绩效管理思想和方法来简单粗暴对待学校和教师这类特殊群体。

三、现状

笔者调查了近20所高职院校，跨度各省市，其中不乏一些国家示范校和“双高”校，在教师绩效管理问题上，有约50%的院校存在缺失，40%的院校教师绩效管理效果不佳，仅有个别院校建立了相对合理可行的教师绩效管理体系。总体来看，现状形势严峻，主要存在以下几个问题。

（一）绩效管理缺失，绩效考核结果与年度考核混为一谈

调查发现，不少高职院校在治理体系中并未实施绩效管理，原因大致有几个：一是行政管理的顶层设计没有将绩效管理列入其中;二是绩效管理推行遇到阻力，无疾而终，最终又形成了“你好我好大家好”的“和谐”氛围;三是绩效管理体系不切合实际，可操作性不强，最后绩效管理成为一纸文件。绩效管理缺失，绩效考核自然也就无从谈起。但在调查中发现，不少管理者和教师会把事业单位人员的年度考核混同认为是绩效考核，所以很多学校也索性直接把年度考核与绩效考核划等号，在涉及绩效考核相关奖励奖金发放时也直接与年度考核结果直接挂钩。

（二）教师绩效考核结果不直接关联绩效奖励分配

调查发现，大多数高职院校的绩效分配奖励最有关联性的并非绩效考核结果，而是教师的岗位、职称、出勤天数。有很多院校对于绩效考核优秀或年度考核优秀的教师，只是象征性地表示奖励，不会影响绩效奖励的分配。这样的分配方式，造成了大家对绩效考核的冷处理、另眼相待，不会重视绩效考核和年度考核，因为考核结果只要合格，就不会影响奖励分配，而在事业单位的考核中特别是教师人群，除非有大的错误受到处理，一般都会获得合格以上等次。

（三）教师绩效考核结果的其他激励措施欠缺、不配套

对开展教师绩效管理的很多高职院校而言，教师绩效考核结果体现一定的物质奖励是有共识的，物质奖励虽然是直接有效的一种激励手段，但是并不能满足教师的期望。在岗位晋升、职称评审、评先评优等教师职业生涯中的重要部分，并没有足够的体现和激励。按照马斯洛的需求层次来看，只能满足低阶段的需求，无法满足教师更高层次的需求，结果肯定会导致动力不足、支撑不够，最终无法体现绩效考核的效用。

（四）教师绩效考核政策的认同度低，结果认同度也低

笔者在与高职院校教师的访谈过程中发现，不少老师提出对自己学校绩效考核政策的质疑，对绩效考核指标体系不满意，也有老师认为绩效考核的过程不公平、不合理，很少有老师完全赞同、完全支持学校绩效考核指标体系。被考核的群体无法在政策方面与管理者、与学校达成一致，极易造成绩效考核政策遇阻，最终导致绩效考核无法达到预期目标。

（五）组织层面的运用缺失严重，单纯为了奖惩而考核

就学校层面或二级学院而言，缺乏对绩效考核结果的综合运用，更多时候是依靠结果来兑现奖金。组织层面运用缺失，就会导致绩效考核耗费大量的人力、物力，到最后无法实现通过绩效管理来提升、促进学校整体战略目标的作用，无法发挥实际效果，这是管理者不想看到的结果，也就没有足够的动力去完善绩效管理体系。

四、方向

笔者通过调研借鑒优秀高职院校以及优秀企业的先进经验，通过与教师、管理者的深度访谈，再结合高职院校的发展现状和教师群体的需求实际，从教师层面和组织层面着手提出了绩效考核结果应用的可行性方向。

（一）教师层面（个人发展）

1.将教师绩效奖励尽可能全部与绩效考核结果直接挂钩

不可否认，在当前经济社会环境下，物质奖励是见效最快、最直接的一种激励刺激，只有在物质激励合适的前提下，才有基础提高层次需求。结合绩效考核结果，按照不同的等次，兑现相应比例的绩效奖励，让被考核群体切实看到多劳多得、优绩优酬的政策环境，才能激励产出成果。

2.将教师绩效考核结果影响职称评审

职称评审是教师职业生涯发展中最关注、最重要的一个问题。为了体现绩效考核的重要程度，可以把绩效考核结果放入职称评审条件中，把绩效考核结果合格以上等次作为职称评审的一个基本条件，把绩效考核结果优秀以上等次作为职称评审的一个加分条件。连续两年绩效考核不合格，可以取消第三年的职称评审资格。

3.将教师绩效考核结果与岗位聘任关联

岗位内容与绩效考核关系密切，绩效考核指标大多以岗位内容为基本依据，所以将教师绩效考核结果与岗位聘任直接关联是合理的。在三年聘期内累计两年绩效考核结果为优秀的教师，在下一届聘用时可优先聘用到本级岗位或高一级岗位;有一年绩效考核结果为不达标的，在下一届聘用时不得聘用到高一级岗位;累计两年绩效考核结果为基本达标或不达标的，在下一届聘用时不得聘用到本级岗位或高一级岗位，并且考虑调整至非教师岗位。

4.年度考核中提升绩效考核结果的影响占比

在高职院校中，教师年度考核结果对教师本人的影响较大，不合格会直接影响很多相关福利待遇，甚至会影响职业生涯。在年度考核中，一般以“德能勤绩廉”为考核内容，实际操作中可将绩效考核结果按照较大比例列入“绩”的年度考核内容中，使绩效考核结果直接影响年度考核结果。在此基础上，要求当年绩效考核结果等级为优秀的，方才具备年度考核评优资格，进一步提升绩效考核结果的影响性。

5.将考核结果与教师评先评优资格挂钩

荣誉在马斯洛需求层次理论中是较高层次的需求，当然也是教师职业价值的一种体现。在较高层次需求领域中，将绩效考核结果等级与评先评优资格挂钩，具有一定的合理可操作性。上年度绩效考核结果为优秀或达标的，才能具有下一年度参加各种评先评优活动的资格，否则，取消所有评先评优资格。

（二）院校层面（组织发展）

1.运用绩效考核结果，及时诊断学校发展状况

学校的战略发展与教师的个人发展息息相关。学校发展战略离不开教师个人发展状况的支撑，教师绩效考核结果在很大程度上反映出一名教师的发展状态以及目标完成情况。面对教师的绩效考核结果，学校要及时运用，通过不同类型教师之间的横向比较、同一教师不同时期的考核纵向比较，及时诊断学校的绩效管理模式是否合理，学校的绩效考核指标体系是否完善，学校的整体发展目标是否顺利。通过分析绩效考核结果，找出线索、聚焦问题、修订完善，及时监测学校的发展状况，最终实现学校的发展战略目标。

2.将考核结果作为学校培养储备人才的选择条件

学校的发展，离不开人才的支撑，人才的储备、培养是决定学校是否后继有人，能否实现学校长远发展目标的关键。教师绩效考核结果能够反映出教师的工作能力、工作态度和工作成绩，学校可以将绩效考核结果作为学校进修、培养人才的条件之一。对绩效考核结果优秀的教师，优先安排进修、帮扶、培养，优先作为后备干部的人选，优先考虑为此类教师提供合理的职业发展规划，实现教师与学校的同步发展。

3.运用考核结果，找到教师提升、培训、培养的方向

教师绩效考核结果能够反映出大多数教师存在的劣势，这也为学校实施培训提升计划指明了方向，最大限度地对症下药，提升教师整体的绩效完成度，从而提升学校整体的战略目标发展。同时，绩效考核结果的变化，也是学校培养、培训成果的检验。

4.运用考核结果进行人力资源配置，实现学校人力资源的最优配置

合理的人力资源配置不仅对企业很重要，对学校也同等重要。根据教师绩效考核结果，学校可以对照指标将教师分为教学型、教学科研型、科研型等不同的类型，尽可能让每一位教师都能完全发挥自己的优势，这对学校发展战略目标顺利实现的作用是不言而喻的。

参考文献：

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[2]袁雷.协同管理视角下高职院校教师绩效考核的实践与探索：基于平衡记分卡理论的分析[J].中国职业技术教育，2018（15）：16-20.

[3]童丽.高职院校教师绩效管理水平提升研究[J].教育与职业，2016（3）：66-69.

[4]陈悦，吴雪萍.多元共治视域下的高职学校教师绩效评价探究[J].职教论坛，2020（9）：6-11.

[5]谈松华.关于教育评价制度改革的几点思考[J]. 中国教育学刊，2017（4）：7-11.

◎编辑 司 楠