领导授权赋能对新生代员工创造力的影响

汪国银，刘长秋

（安徽工业大学 商学院，安徽 马鞍山 243032）

一、引言

员工作为企业最宝贵的资源，能力的发挥关乎着企业的发展。有研究表明，员工创造力的提升有助于增强组织韧性和应变能力。［1］133员工创造力的发挥不仅取决于个人能力，还有赖于组织的激发和培养。作为组织创新环境的重要塑造者，领导的行为风格是激发员工创造力的关键因素。［2］3领导授权赋能影响创造力的现有文献主要有两方面不足。一是，未关注到新生代员工领域。授权型领导有助于高层管理团队提出新颖的想法，从而利于企业创新。［3］1162Zhang和Bartol［4］109研究发现，作为影响员工行为态度最重要的变量之一，授权型领导对员工的创造力有较为显著的正向影响。现有研究对象为一般员工或团队［5］110［6］57，未聚焦于新生代员工群体。二是，多从心理资源等角度对领导授权赋能和创造力的关系进行研究，缺乏中国情境下内在动机提升工具性支持视角的研究 。 Fong 和 Snape［7］130发现心理授权在授权领导和员工工作结果之间起中介作用。授权型领导对心理授权有积极影响，心理授权又正向影响员工创造力。［8］153［9］114［10］118个体内在动机是激发员工创造力的核心因素［11］153，在中国情境下对新生代员工创造力进行研究，必然引入工具性视角，综合工具性和心理资源视角，从整合视角进行探究。

本研究基于创造力交互模型［12］293，综合工具性和心理资源视角，探讨领导授权赋能提供资源和信息获取机会、促进新生代员工创新角色认同，进而提升新生代员工创造力的机理，这对于提升新生代员工创造力、促进企业焕发活力有一定的指导意义。

二、理论回顾和研究假设

（一）领导授权赋能与新生代员工创造力

领导授权赋能是一种领导者主动赋予员工权力的特殊的领导风格。［13］472领导授权赋能是一种实施过程。领导在对员工充分信任的前提下赋予其权力，提高其自主工作的积极性，从而激发其动机，促进员工和企业的发展。Guilford［14］444首次提出创造力的概念，他认为创造力由多种能力综合而成，其中发散思维能力是非常重要的一种。Amabile［15］1155认为个体在实践中运用新颖的想法，改善流程或改进产品和服务，助力企业成长。积极的领导风格可以对员工起到重要的示范作用和引导效果，充分提升员工的创造力水平。［16］706作为一种来自组织的支持，领导授权赋能是一种积极的领导风格，能够激起新生代员工内在动机、开发新生代员工心智模式，促使新生代员工迸发智慧火花，产生新颖想法。独立决策和工作自主性是产生创造性成果的前提条件［17］22，领导授权赋能通过赋予权力给新生代员工提供自主的操作空间，从而使其突破常规束缚、打破传统定式，具备改变墨守成规的工作流程的可能。领导者的持续赋能烘托出创造性的氛围［18］58，身处这种组织气氛之中，新生代员工往往拥有更加敏捷的思维，对工作充满激情，更容易将时间、精力投注其中，进而发现问题和解决问题，因此在工作中往往能够表现出高效的行为来改进产品和服务。由于获得领导的信任，新生代员工更愿意主动承担责任，勇于探索新方法、实践新想法，提高自身创造力。因此，提出假设1：

H1：领导授权赋能正向影响新生代员工创造力。

（二）中介作用

1.资源获取的中介作用

（1）领导授权赋能对资源获取的影响

授权赋能工作环境包含资源获取和信息获取两个重要特征［19］488，因而领导授权赋能对资源信息获取存在作用。资源获取指员工对工作职责所需资源的拥有程度，包含资金、材料、空间和时间等。［19］489领导授权赋能可以消除员工日常工作中的官僚主义限制，确保员工的自主权得到发挥。［20］945授权赋能程度高的领导可以为新生代员工提供更加充足的资源，省去员工因资源不足而费心寻求的精力，使之从事务性的工作中解脱出来，更加自由地分配项目资金、使用工作材料、支配工作时间，从而提高其工作效率。［21］1377因此领导授权赋能正向影响资源获取。

（2）资源获取对新生代员工创造力的影响

资源的可用性是一种信号，代表组织允许并鼓励创造力发挥作用［22］189，是促使员工产生新想法的温床。资源有限造成员工的无能为力和依赖性［23］600，导致员工只能专注于完成日常业务。当资源充足时，员工就可以专注于创造性任务，而不必担心资源匮乏导致的外部约束。［24］102员工创造力受到个体内在动机影响，并依赖于组织资源。［13］476丰富的资源增强了个人的自我效能感和对突发事件的控制能力。资源获取水平还可以加强新生代员工对自身能力的认可，提升个体能力信念。资源获取水平正向影响能力信念［25］1122，进而支持创新行为的发生，有利于新生代员工实现新颖想法，并在实践中不断提高创造力。综上所述，提出假设2：

H2：资源获取在领导授权赋能和新生代员工创造力之间起中介作用。

2.创新角色认同的中介作用

（1）领导授权赋能对创新角色认同的影响

社会关系反馈是影响创新角色认同的重要因素之一，领导态度和行为作为社会关系反馈中的重要组成部分，影响个体的角色认同。［26］94由于表现出积极的态度和行为，来自领导者的个性化关怀对个体的创新角色认同有着显著的正向作用 。［27］109［28］81领导授权赋能作为一种积极的领导行为，能够给予新生代员工来自组织的关怀，赋予组织内新生代员工一定的权力，以此激励新生代员工，从而提高新生代员工自主工作的积极性。而他人的反馈和期望恰恰是个体自我认同的重要来源［29］620，来自领导的授权赋能包含了组织对新生代员工的鼓励，对新生代员工的认同产生积极影响，使新生代员工能够重新审视问题并产生新想法以改进工作流程所需的求知欲，进而强化新生代员工对自身创新角色的认同，促进其积极的认同感。因此，领导授权赋能对创新角色认同有着正向影响。

（2）创新角色认同对新生代员工创造力的影响

自我角色认同是个体认知的自我展示在他人面前的形象及个体对自我在他人面前展示形象的一种判断，是对自身表现的评价和认定。［30］52具有创新角色认同的新生代员工易于产生新的想法和创意，认为自己在领导和同事的眼中同样具备创造力，能够对组织的工作流程及发展提出有益建议。创新角色认同通过内化员工的创造性和服务意识，鼓励员工参与更高水平的创造性工作［31］2424；通过影响创造性自我效能，激发员工表现出更强的创造力。［32］310当自信的员工具有创造性自我效能时，他们可能会更高效、更有创造性地完成服务工作。［33］2Wang等［34］82研究指出，创新角色认同是变革型领导和员工创造力之间的桥梁，可以激励员工采取创造性的方法，表现出更高水平的自我强化。基于以上论述，我们认为创新角色认同对新生代员工创造力有正向影响。综上所述，提出假设3：

H3：创新角色认同在领导授权赋能和新生代员工创造力之间起中介作用。

3.信息获取的中介作用

（1）领导授权赋能对信息获取的影响

信息获取是指员工对组织的使命、战略和愿景的了解程度，信息还可能包括工作流程、生产率、外部环境、竞争和公司战略等数据。［19］488授权型领导试图营造一个支持新生代员工工作意义，发挥新生代员工工作自主性的工作环境。高程度授权赋能的领导能够打破传统等级制度，与新生代员工分享内部资源信息，达到促进新生代员工工作积极性的目的。由于赋予权力，领导为员工提供了更多的决策机会。［35］702为帮助新生代员工完成决策，高程度授权赋能的领导会为员工提供必要的支持，包含分享组织工作流程、竞争等数据。因此，领导授权赋能程度越高，信息获取越多。

（2）信息获取对新生代员工创造力的影响

首先，当员工可以接触到更多的组织信息时，他们对组织的战略、工作流程、和生产状况更加了解。［19］488这些关键信息使员工对组织的现状和面临的问题有了概括性的认知，成为其积极创造性行为的基础［36］84，因而员工更有可能提出与组织使命、愿景、价值观相一致的创造性想法。其次，在识别创造性机会时，更了解组织信息的员工将更快做出反应和有效处理。当员工能够设身处地地为组织考虑问题时，他们更有可能产生对组织而言至关重要的创造性想法［37］62，从而身临其境地为组织解决问题。因此，信息获取有利于提高新生代员工创造力。根据这些推论，提出假设4：

H4：信息获取在领导授权赋能和新生代员工创造力之间起中介作用。

（三）创新角色认同的调节作用

领导授权赋能给予新生代员工更多的自主权和工作空间，提供了更多的资源获取机会和信息获取机会，但是这些机会发挥作用的程度还取决于新生代员工的主动运用。

研究表明，创新角色认同可以调节领导风格与员工创造力之间的关系。Wang和Cheng［27］111证实了创新角色认同在仁慈型领导和员工创造力关系之间的调节作用 。 Erkutlu 和 Chafra［38］6研究发现，服务型领导与员工创新行为之间的关系被创新角色认同正向调节。

拥有高水平创新角色认同的员工对其创新角色的环境高度敏感［29］621，倾向于从领导授权赋能中获取认同、汲取信念，利用领导者的积极行为得到资源、信息，从而更加高效地运用。收到这种反馈信号，领导会加大对下属的资源信息投入力度，为其提供更多的支持性资源、学习培训机会、技术指导以及组织信息等。因此，领导授权赋能行为会给新生代员工带来更多的资源信息获取机会。反之，低水平创新角色认同的员工对其创新角色的环境不敏感，难以把握领导对自身的角色期望，较少从领导授权赋能中获取动力及相应的角色行为，导致难以高效利用来自组织的资源和信息。基于此，领导会降低对新生代员工的资源信息投入水平。因此，领导授权赋能对低水平创新角色认同的新生代员工资源信息获取的影响较弱。由此，得出本文的研究假设5：

H5：新生代员工创新角色认同在领导授权赋能和资源获取（H5a）、信息获取（H5b）之间起增强型调节作用，高水平的创新角色认同强化了领导授权赋能与资源信息获取之间的正向关系。

（四）被调节的中介作用

创新角色认同对于领导授权赋能通过资源信息获取影响新生代员工创造力的间接效用的调节，因此提出假设6：

H6：领导授权赋能通过资源获取（H6a）、信息获取（H6b）影响新生代员工创造力的间接效应受到创新角色认同的调节作用，当创新角色认同度高时，间接效应更显著。

本研究的模型如图1所示。

图1 研究模型

三、研究方法

（一）样本信息

本文发放问卷500份，回收448份，其中326 份为有效问卷，问卷回收率为89.60%，有效率为72.77%。详见表1。

表1 有效样本基本情况统计表

（二）变量测量

领导授权赋能采用Ahearne 等（2005）［20］945开发的12条目领导授权赋能量表，并打包为4个条目进行研究。资源获取采用Spreitzer（1996）［19］492开发的3条目资源获取量表。信息获取采用Spreitzer（1996）［19］492开发的3条目信息获取量表。创新角色认同采用Farmer等（2003）［29］623改进的3条目量表。员工创造力采用Farmer等（2003）［29］623开发的4条目量表。所有条目均使用Likert五点量表计分，从1（非常不同意）到5（非常同意）。

（三）信度和效度检验

领导授权赋能、资源获取、创新角色认同、信息获取、员工创造力的Cronbach'Alpha 分别为 0.911，0.926，0.944，0.907、0.927，均大于0.7，具有良好的信度。

采用Lisrel 8.7对研究模型进行验证性因子分析，结果见表2。五因子模型拟合指标最好，其中，χ2/df = 2.76，达到标准（χ2/df ＜ 3），CFI = 0.99，NNFI =0.98，均 达 到 0.9 的 标 准 ，RMSEA =0.074，达到标准（RMSEA ＜ 0.08），表明模型拟合程度较好，变量间具有较高的聚合效度和区分效度。

表2 验证性因子分析结果（N = 326）

四、研究结果

变量描述性统计和相关分析结果如表3所示，主要变量呈显著正相关关系，可以进行下一步检验。本研究中介作用、调节作用以及被调节的中介作用均采用PROCESS插件进行检验。

表3 变量描述性统计及相关系数（N = 326）

（一）中介效用分析

利用SPSS25.0的PROCESS插件检验中介作用，选择Model4，随机抽样次数设为5 000次，结果见表4。

表4 中介作用和调节作用的多元层级回归分析

领导授权赋能对新生代员工创造力有显著正向影响（β＝ 0.69，P＜ 0.001），H1得到支持。领导授权赋能对资源获取有显著正向影响（β＝ 0.49，P＜ 0.001），资源获取对员工创造力有显著正向影响（β＝ 0.25，P＜ 0.001），因此资源获取在领导授权赋能和员工创造力之间起显著中介作用。BOOSTRAP检验结果见表5。领导授权赋能通过资源获取影响新生代员工创造力的间接效应为0.20，95%置信区间为［0.08，0.33］，不包括0，说明中介效应成立。直接效应为0.49，95%置信区间为［0.38，0.60］，不包括0，显著，部分中介成立。H2得到支持。

领导授权赋能对创新角色认同有显著正向影响（β= 0.51，P＜ 0.001），创新角色认同对员工创造力有着显著正向影响（β= 0.32，P＜ 0.001），因此创新角色认同在领导授权赋能和员工创造力之间起显著中介作用。BOOSTRAP检验结果见表5。领导授权赋能通过创新角色认同影响新生代员工创造力的间接效用为0.18，95%置信区间为［0.10，0.27］，不包括0，说明中介效应成立。直接效用为0.51，95%置信区间为［0.43，0.60］，不包括0，显著，部分中介成立。H3得到支持。

表5 中介作用的BOOSTRAP检验

领导授权赋能对信息获取有显著正向影响（β= 0.57，P＜ 0.001），信息获取对员工创造力有显著正向影响（β=0.16，P＜ 0.001），因此信息获取在领导授权赋能和员工创造力之间起显著中介作用。BOOSTRAP检验结果见表5。领导授权赋能通过信息获取影响新生代员工创造力的间接效用为0.12，95%置信区间为［0.02，0.24］，不包括0，说明中介效应成立。直接效用为0.57，95%置信区间为［0.46，0.67］，不包括0，显著，部分中介成立。H4得到支持。

综上，本文所提的三个中介作用的假设均得到验证。

（二）调节作用分析

选择Model1，设置随机抽样次数为5 000，调节作用检验结果见表4。模型8检验创新角色认同在领导授权赋能和资源获取之间的调节作用。领导授权赋能和创新角色认同的交互项系数为0.14，显著，调节作用成立。BOOTSRAP检验结果见表6。计算低、中、高三种创新角色认同水平下领导授权赋能对资源获取的影响效应，低创新角色认同时影响效应 为 0.64，95% 置 信 区 间 为［0.48，0.80］，具有显著正向影响。高创新角色认同时的影响效应为0.89，95%置信区间为［0.77，1.01］，具有显著正向影响。交互项R2变化量为0.01，P＜ 0.01，创新角色认同从低到高，影响效应从小到大，增强型调节作用成立。H5a得到支持。

表6 调节作用的BOOSTRAP检验

高创新角色认同 0.81 0.07 0.68 0.94

模型9检验创新角色认同在领导授权赋能和信息获取之间的调节作用。领导授权赋能和信息获取的交互项系数为0.18，显著，调节作用成立。BOOTSRAP检验结果见表6，计算低、中、高三种创新角色认同水平下领导授权赋能对信息获取的影响效应，低创新角色认同时影响效应为0.49，95%置信区间为［0.33，0.66］，具有显著正向影响。高创新角色认同时的影响效应为0.81，95%置信区间为［0.68，0.94］，具有显著正向影响。交互项R2变化量为0.02，P＜ 0.05，创新角色认同从低到高，影响效应从小到大，增强型调节作用成立。H5b得到支持。

（三）被调节的中介作用分析

按照温忠麟和叶宝娟的依次检验法检验被调节的中介作用。首先检验资源获取在领导授权赋能和员工创造力之间的中介效用的被调节作用。表4模型8检验了创新角色认同在领导授权赋能和员工创造力之间的调节效应存在，进一步用Y对X，U，W和UX回归（模型10），系数a3为0.14，系数b为0.21，（a1+a3U）b显著不为0，因此被调节的中介效应成立。选择Model7做进一步检验，结果见表7。低创新角色认同下，领导授权赋能通过资源获取影响员工创造力的间接效应为0.16，95%置信区间为［0.06，0.29］，不含0，存在显著正向间接效应。高创新角色认同下，间接效应为0.22，95%置信区间为［0.09，0.35］，不含0，仍存在显著正向间接效应。资源获取的中介效应为0.04，95%置信区间为［0.01，0.08］，不含0，显著，创新角色认同从低到高，影响效应从小到大，因此领导授权赋能通过资源获取影响员工创造力的间接效应受到创新角色认同的增强型调节作用。H6a得到支持。

表7 被调节的中介作用的BOOSTRAP检验

检验信息获取在领导授权赋能和员工创造力之间的中介效用的被调节作用，结果见表4模型11。系数a3为0.17，系数b为0.09，（a1+a3U）b显著不为0，因此被调节的中介效应成立。BOOSTRAP检验见表7。低创新角色认同下，领导授权赋能通过信息获取影响员工创造力的间接效应为0.08，95%置信区间为［0.02，0.18］，不含0，存在显著正向间接效应。高创新角色认同下，间接效应为0.13，95%置信区间为［0.02，0.25］，不含0，仍存在显著正向间接效应。信息获取的中介效应为0.03，95%置信区间为［0.00，0.07］，不含0，显著，创新角色认同从低到高，影响效应从小到大，因此领导授权赋能通过信息获取影响员工创造力的间接效应受到创新角色认同的增强型调节作用。H6b得到支持。

五、结论与讨论

（一）结论

本文基于创造力交互视角建立理论框架，运用社会认知理论和角色认同理论就领导授权赋能对新生代员工创造力的影响机理展开研究，得出以下结论：第一，在复杂、动态环境中，领导授权赋能有助于提升新生代员工创造力。第二，领导授权赋能对新生代员工创造力产生作用的重要路径分为工具性和态度性两条，分别是向新生代员工提供资源、提供信息，增强新生代员工创新角色认同。第三，领导授权赋能发挥作用的方式和效果与新生代员工个人的创新角色认同水平有关。创新角色认同水平高的新生代员工，领导授权赋能作用发挥更充分，工具性和动机性的效果越好。领导授权赋能通过提供资源信息对新生代员工创造力间接效应越强。

（二）理论贡献

第一，从整合视角出发，揭示了领导授权赋能通过资源获取、创新角色认同、信息获取的协同作用对新生代员工创造力的影响机制。领导者必须给员工提供足够的资源和支持，来激发其创造力和创新行为［4］110［19］489。本研究是对这一命题在中国情境下进行的实证检验之一。通过研究新生代群体，本研究充实了创造力成分理论，丰富了创造力交互元素。

第二，从角色认同的角度研究了领导授权赋能与新生代员工创造力之间的关系。通过研究创新角色认同在资源获取、信息获取和新生代员工创造力关系中的调节作用，充实了创造力交互理论。研究表明只有足够的创新角色认同支持组织的创造性努力，资源、信息才能转化为创造力。当创新角色认同不高时，即使员工拥有足够的资源、信息，他们也不太可能产生新颖和有用的想法，为社会认知理论中的三元交互决定论提供新的支持。

第三，从新生代员工角度出发，丰富了领导风格的研究文献。本文以新生代员工为研究对象，展示了其在工作场景中的新特征。随着新生代员工自我意识的增强，传统的领导方式已无法满足时代变迁。［39］133领导授权赋能作为一种新兴的领导方式应运而生，通过授权提高了员工自主性，给予了员工足够的资源支持，激发了员工的内在认知，进而迸发更多的创造力。［4］109本文验证了前人的研究，并将研究对象拓展到新生代员工领域，丰富了有关领导授权赋能理论的实证研究。

（三）管理实践启示

身处日益复杂的商业环境中，激发新生代员工创造力进而提升综合竞争力是企业的追求，因此本研究的结论对企业的管理实践有一定的借鉴作用。

第一，改头换面，转换风格。改变领导风格，加强领导授权赋能。管理者应该逐渐远离官僚主义作风和传统的命令式管理风格，及时从集权模式转换到授权模式，成为授权赋能型领导，给予新生代员工更多的自主权，带领其主动参与到组织决策中，催化其敏捷的思维，促进其创造力的迸发，使其充分发挥创造性，促进企业高质量发展。

第二，内外兼修，双管齐下。企业既要在公司内部畅通新生代员工资源获取、信息获取的渠道，塑造一个鼓励创新的组织氛围，提供充足的资源和信息支持，帮助其解决创新过程中遇到的问题，培养员工创新精神，激发员工创新行为，让员工乐于创新，敢于创新，精于创新，又要善于激发新生代员工的创新角色认同，提高其信念感，帮助其树立积极乐观的心态，通过上下级间的有效沟通纾解其压力，使新生代员工保持高度积极的自我认同。

（四）局限与不足

本研究存在以下不足：第一，受经费和时间限制，本文的样本来源不够广泛，后续研究可以考虑扩大覆盖面，涉及更多地区和行业的新生代员工。第二，被试的对象单一，新生代员工创造力采取自评的方式进行，未获取管理者的评价数据，可能出现社会称许性，后续研究可以采用配对方法进行研究，提高数据质量。第三，研究并未对资源和信息的类型进行细分，后续研究可以考虑细分变量，对比不同类型的资源和信息对新生代员工创造力的影响程度。