试析全面预算管理在国有企业集团的应用

吴 莉

（兴铁资本投资管理有限公司，江西 南昌 330000）

全面预算管理理念是新时代先进的、有效的、具有创新性的理念，是在企业战略管理目标基础上开展的管理模式。全面预算管理也是一种高效的管理工具，可以通过科学、合理的方式对企业未来一段时间内的财务活动、业务经营活动进行统筹规划，实现企业现有资源、资金的合理分配。统筹规划中不仅重视其预算执行、控制过程，还要重视考核与评价过程，实现对各经营活动的全过程管控，才能促进企业最终管理目标的实现。而国有企业在我国国民经济增长、发展过程中担任着重要角色，通过实施全面预算管理模式，有助于企业自身稳定发展的同时，也促进了国民经济的稳步增长，所以加强国有企业全面预算管理工作有着重要的实践意义。

一、国有集团企业全面预算管理概述

全面预算管理是包含预算编制、预算执行、控制、反馈、调整、考核、评价等一系列环节的管理活动，在内容上涉及企业所有业务活动流程，在实践上涉及活动前的预测、活动中的监管以及活动后的效果考核评价工作。企业通过实施全面预算管理，结合企业中长期、短期战略管理目标，能够更加清晰地找到实践经营中的问题，并采取相应解决措施，最终确保企业利益最大化。

国有企业实施全面预算管理的必要性可归纳为以下几点：由于预算管理目标是建立在战略管理目标基础上的，所以企业预算管理目标实现的同时，也有助于企业实现战略管理目标；有助于企业科学进行资源分配，实现资源最大化利用率；有助于实现企业内部管理水平的提升，也有效预防各种财务及非财务风险；由于预算工作贯穿企业业务活动全过程，所以有助于实现对企业整体经营管理工作的监督管控，提高其经营管理水平[1]。

二、国有集团企业实施全面预算管理过程中存在的问题

（一）预算管理组织体系有待优化

目前，很多国有企业在进行预算编制工作时，因为现有预算管理组织架构不完善，所以各职能部门对自身职责不太清楚，经常会出现权责混乱、管理松散的现象发生。而且我国企业中运用预算管理模式起步时间相较于西方发达国家较晚，很多企业对于预算管理模式的应用更多的是随大流，对其真正概念、含义并没有完善地了解。很多企业员工都把预算管理工作错误的划分给财务部门，认为仅仅是财务人员职责，与其他人员无关，在实际预算管理开展过程中，也不会主动积极地参与、配合预算工作，严重阻碍了预算管理工作的开展。因为预算管理个人职责划分不清晰，对员工的考核也较弱，出现问题无法追究责任人，就容易造成各部门间职责的相互推诿，极大地阻碍了预算管理职能的充分发挥。

（二）预算编制的口径不统一、内容不具体

国有集团企业预算编制的口径不统一、内容不具体，就无法实现内部跨部门间的数据信息、工作效率、质量等方面的沟通。例如对外投资活动的预算内容编制，选用概率预算法和零基预算法，最终得到的预算金额之间有着很大差异。

概率预算法是对所投资项目的最大值和最小值进行预估，并在此基础上制定出合适的期望值当作预算金额。而零基预算法是把预算收入和支出都从零基点开始，然后依据各个业务活动项目的可操作性、科学合理性、实施必要性、收入可行性等情况，逐一进行审议，综合分析其投入和产出之间的匹配度，并考虑投资资金压力，最终确定有效的投资项目预算金额。总之选用不同的预算管理方法来进行收入和支出费用的测算，必然会存在较大差异，产生的差异也会在后期影响会计报表的合并及利润计算。

预算管理编制环节的内容不够具体、编制项目精细化程度不足、编制科目没有统一，不利于企业预算管理体系中对各个系统进行正确数据的归集。如果企业在进行预算编制过程中，设置科目不够细化，或者过于单一，会导致部分内容编制出现极大漏洞，少数人员会利用其漏洞把属于福利待遇的项目划分至费用项目中进行预算编制，从中非法谋取更多福利支出；或者把业务活动中涉及的招待费用错误的归纳在办公费用中，力求增加列支等不良行为[2]。而且一般情况下，企业编制预算管理工作流程是双向性的，自上而下、自下而上，但是部分国有集团企业并没有实现其双向性的编制流程，单一地由上至下则会使预算编制内容脱离实际业务活动；有下至上则会使预算管理目标脱离企业战略管理目标。

（三）预算执行、控制、监督力度弱

国有集团企业在实际生产经营过程中，如果无法及时、有效地解决各环节经营风险及潜在风险，就会产生严重的负面影响。国有企业日常经营过程中，预算执行是否依据预期编制的年度计划、季度计划、月度计划执行，是其主要体现；如果预算执行没有依据预算编制进行，预算控制和监督环节都会存在着一定压力，导致预算控制和监督流程开展过程中，无法及时发现其经营过程中的漏洞，以及察觉投资、融资、财务核算、业务经营等活动中潜在的风险。比如T企业缺乏零基预算，为了下一年度不会被突然缩减预算费用，就会在没有达到预算总额的项目进行大量花费，力争把钱花掉。还有些企业对于没有发生的业务项目支出，开设虚假发票提取相关费用，以此来维持下一年度预算总金额额度的稳定。如下图1所示，为某企业预算执行率部分指标实际数据汇总。

从图1中部分预算执行率数据趋势可以看出，该企业在收入方面各个指标预算结果都与预期存在较大差异。从各税收收入指标看，预算执行率基本维持在50%左右；而非税收指标的营业收入执行率将近300%，足以说明该企业预算执行控制过程存在较大问题，也可能是在预算编制环节存在严重缺陷，编制时脱落实际业务活动情况。

图1 JD企业预算执行率部分数据汇总

（四）预算考核不到位

国有集团企业在开展全面预算管理工作时，必然需要有健全的、可行的预算考核制度体系，制定公平公正的考核评价制度体系，才能反向督促各环节员工积极主动履行预算职责，从而推动企业整体的预算管理工作实现其预期目标。企业落实预算考核与评价机制，可以有效帮助企业解决实际预算执行和控制期间出现的各种弊端，也有助于预算管理工作效率和质量的有效提升，奖励措施对员工提高工作热情也有一定的督促效用。但是在实际企业开展预算管理工作中，多数都会缺乏完善的预算考核与评价机制，比如考核指标设置不合理；预算考核无法保障其公平公正、公开透明；考核结果无法准确衡量员工实际工作难度、工作态度等信息，从而导致企业预算管理工作质量和效率也受到了严重影响[3]。

三、国有集团企业全面预算管理的有效对策

（一）优化全面预算管理组织体系

首先，国有集团企业要从领导层自身做起，对全面预算管理理念要有正确的认识，并把预算管理理念融入企业文化建设中，让更多中高层、基层员工在文化熏陶下正确认识全面预算管理模式，积极主动配合各部门开展预算管理工作。其次，国有集团企业要构建一套完善的、适合企业现阶段发展规模的全面预算管理组织架构。完善的组织架构是实现预算管理模式的基础条件，在组织架构设置中，就要对各层级、各职能部门进行相应预算职责分配，确保各部门、各员工清楚自身岗位职责及预算管理职责。最常见的全面预算管理组织架构有预算管理委员会、预算管理小组、预算管理执行层。委员会是由高层领导人员及财务部门负责，属于决策层级；预算管理小组是由业务和管理职能部门负责人组成，属于简单句管理层级；预算执行层是由各职能部门人员共同组成，属于预算执行层级。最后，由相关人员优化全面预算管理组织制度体系，确保其预算管理工作能够科学合理地分配企业内部各种资源，并进一步提升企业内部管理水平、经营管理管理以及创造市场价值的能力。

（二）统一编制预算方法，精细化预算编制内容

企业可选用的预算管理方式有很多，如零基预算、滚动预算、固定预算、增量预算、概率预算、弹性预算等，针对不同特点的项目就要选用不同的预算编制方法。所以国有集团企业对于同一类型的业务活动也要选用统一的预算编制方式，比如对外投资项目活动中，业务项目会受到被投资项目人员的谈判结果影响，有着典型的非经常性和不确定性特征，如果要统一预算编制方式，依据零基预算最好，不会受到历史数据及其他各种因素的影响，而且在编制项目预算过程中，还要考虑成本效益。对于企业资金持有量内容进行预算编制，既要考虑满足企业日常经营活动，又要考虑实际经营中业务活动对资金的需求量，产生的短缺成本和机会成本。在此基础上对其进行科学的资金持有量调控，所以选用弹性预算方式较为合理[4]。

在国有集团企业实施预算管理过程中，因为其经营性质和业务活动特殊，可以把预算报表简单划分为基建项目、服务项目、竞争项目、管理项目等，并对其进行项目预算编制，预算编制内容、明细表都要与行业会计科目所一致，这样才能实现企业内部各个部门间项目支出更加规范化、合理化，通过对各部门数据信息的准确分析，也进一步提高了业务活动项目实施的精准度。

（三）加强预算执行、控制、监管力度

预算管理其本质上也可以是约束各项业务活动实际行为的法则，全面预算管理方案经领导层审批后，在企业内部就具备一定的权威性和震慑性。企业由上至下所有人员都要对其坚决执行，严格按照预算编制方案执行。在实际执行中，还要时刻关注外部环境、市场趋势、业务活动流程、经营趋势等的变化情况，是否对预算执行有影响。如有影响要按照预算编制中涉及的预算调整申请、审批等制度流程进行改善，坚决杜绝违规违纪行为。

预算控制和预算监督管理工作是相互融合，相辅相成的，在进行预算执行过程中，所有环节都需要有监督、控制。监督可以是内部或外部，内部监督要分别从事前预测、事中监管、事后反馈等各环节中着手；外部监管可以是邀请有资质的专家或第三方机构进行所有业务活动流程的监管，做到发现问题、解决问题。

预算控制则更多的是对各种财务指标数值方面的管控，如现金流量、收入、成本支出费用、应收账款等，如果实际与预期存在较大差异，就要进一步分析其发生差异的原因，并及时纠偏。可以在预算管理系统中预先设置各关键节点的正常指标值，并设置差异偏离允许范围，超出范围就要自动报警，帮助企业有效应对突发危机，及时止损[5]。

（四）完善预算考核机制

完整的预算管理流程从预算编制申请，到最终预算考核评价，是一个完整的闭环管理。这期间所有环节涉及的财务数据都要转化为数值形式，如营业收入、费用支出、利润计算等，都有与之对应的可量化的指标，实现这些转换后指标，才能最终实现国有集团企业的整体经营管理目标。国有集团企业构建完善的预算管理体系，是为了借助预算管理模式更好地服务于企业实际经营，从而获得更多经济效益和社会效益。为了保障其预算管理工作的顺利进行，企业还要制定完善的预算考核评价机制，对预算全过程进行监督管理，实现动态追踪预算执行过程，促进每个环节都按预期执行，最终完成集团企业战略管理目标。企业在制定预算考核指标时，不仅要关注财务方面的指标，还要关注非财务方面的指标，确保预算考核内容全面、可行，对所有岗位员工都公平公正。为了鼓励员工积极主动参与预算管理工作，还要制定完善的绩效考核奖惩制度，依据考核结果对员工进行奖励和惩罚，确保考核结果公平公正、有理有据，以此来激发员工主观能动性[6]。

四、结束语

综上所述，国有集团企业全面预算管理工作的顺利推进需要全体员工共同参与、积极配合，在各自岗位上履行相应的职责，实现全部业务活动内容的覆盖，才能实现其预算管理目标的高效落实。上文中详细分析了企业存在的部分预算管理缺陷，本文也相应地提出了解决对策，具体对策有：优化全面预算管理组织体系、统一编制预算方法，精细化预算编制内容、加强预算执行、控制、监管力度、完善预算考核机制等，来提高国有集团企业全面预算管理水平，更好地为企业发展提供助力。