全生命周期管理在国企投资中的应用

宫朝岩 中远海运重工有限公司

一、当前企业投资中容易出现的问题

（一）投资管理内控体系薄弱，失败案例频发

在现实企业管理中，投资失败的案例并不罕见，涉及的金额也往往也比较大，往往会给股东和投资人带来巨大的损失，如2021年上海电气投资的电气通讯暴雷事件、恒大集团高负债投资带来的危机等等。这些失败的投资项目往往由于战略定位失误、内控机制不完善、对市场波动预判不足、风险认识不到位等多种原因导致；另外一些企业的投资项目虽然表面看起来没有失败，能够勉强维持运作，但离预期的投资回报率差距甚远，在项目运行中难以达到预设目标，成为待清理的低效无效资产，甚至成为“僵尸”企业。

（二）大型基本建设项目投资周期长，合规管控难度大

从多年审计经验和企业投资管理实践过程来看，大型基本建设项目由于投资周期长、管理复杂、投资额度大等原因往往也会导致各类问题高发。如项目招投标管控不科学，导致产生围标、串标，或者施工方低价中标后以各种理由变相提高价格等问题；也有的投资项目在实施过程中控制不严谨，建设过程中施工方设计、工程量大量变更，导致资金超出大幅预算；也有的出现工期严重拖期、施工质量低劣等问题，导致项目不能按期投产。诸如此类的问题，在企业基本建设项目实施中很容易出现[1]。

（三）重大项目投后退出难，风险敞口不断扩大

投资实践过程中也很容易出现企业重视前期决策、但投后就疏于监管，听之任之的情况；另外，投资决策一旦失误后续运营不善或者遇到市场大幅波动，很容易导致企业的风险敞口在投资后进一步扩大。特别是一些大型基本建设投资类项目不同于一般的风投或者股权类投资项目，容错率较低，往往面临退出难的问题，一旦经营不善，很难退出，如STX大连船厂，投资上百亿，企业初期运营良好，但因金融危机后船舶市场低迷陷入困境，受制于巨额亏损、巨大债务、市场低迷等因素十余年来都难以清理退出，给股东方和及银行、供应商等合作方带来长期的巨大包袱。

二、投资项目全生命周期管理的重要性

投资项目全生命周期管理指对投资项目进行从制订投资计划、到项目决策审批、项目执行、项目监督、项目投后管理的全过程管理，在每个环节都进行强化管理并形成由始至终的闭环，以控制投资风险、强化过程管理、提高投资回报。近年来，投资项目全生命周期管理无论是在各级政府投资项目还是企业投资项目中都越来越得到重视。总体来看，投资项目全生命周期管理有如下重要作用。

（一）有助于从源头识别风险和进行超前谋划

投资项目全生命周期管理，从项目投资计划阶段就加强管理，能够实现重大决策从短期市场需求到长期战略的导引，避免产生投资中的“短长错配”，即因为企业因为有短期市场需求而产生战略误判导致不必要的长期战略性投资；在酝酿阶段就进行充分的研究论证，有助于从企业长期战略出发进行风险控制和风险识别，减少投资冲动，避免后续人力和资金的大量投入；同时对重大项目提前进行研究储备，有助于系统统筹资金、市场、技术、采购等资源，为后续项目的顺利实施做好准备[2]。

（二）有助于投资项目全流程管控，确保项目目标实现

大型基本建设投资项目涉及合作方多，监控难度大，全生命周期管理强调对项目每个重点环节都进行过程控制，可以有效解决当前企业投资中存在的重决策、轻监管的问题，有助于最大化的降低实施风险，更好地监控项目施工进度、质量；防范招投标、项目变更、超预算等不必要的风险；通过项目后评估等投后管理手段，也有利于加强对项目运营绩效的重视和低效无效资产的退出。

（三）有助于推进企业投资管理机制的不断完善

投资项目涉及的业务层面和职能部门较多，很容易产生权责不清、多头管理的局面，特别是大型工程，往往会出现海量信息，涉及可研、设计、施工、投产、运行等各个环节，通过信息化数字化手段，进行项目全生命周期管理，有助于企业细化投资管理流程，提高管理效率，避免少数人“拍脑袋”决策、减少人为失误和实施中的违规风险。

三、投资项目全生命周期管理模式的应用

投资项目全生命周期管理强调对投资每个环节都要建立关键风险控制点和评估基准，并实现管理的闭环，从而将投资项目的决策、实施风险降到最低，最大化投资收益。一般来说，投资项目全生命周期各关键阶段需要重点关注如下事项：

（一）投资计划制订，要确保投资计划的战略性和严肃性

投资计划是企业投资大纲，体现了企业的战略方向、投资规模和投资重点。制订投资计划一是要立足企业的中长期战略规划，综合考虑业务定位、经营目标、投融资边界等因素，保证投资计划与企业战略和规划目标的一致性。二是要采取”W”方式即从上到下再从下到上相结合的制订方法，将企业战略贯彻实施到每个所属业务单元，并将年度投资计划要纳入企业全面预算管理，严格控制计划外投资；三是要注意通过投资计划对投资项目进行前瞻性管理，对于重点项目可以建立项目储备库，提前进行预可研和动态滚动管理，做到靠前介入、提前谋划，及时跟进；要设定风险边界，对于投资计划中可能涉及的非主业关联项目和高风险项目计划要进行重点审查，建立严格的评估机制。四、项目投资计划也要进行全程闭环管理，按照’PDCA”（计划、实施、检查、改善）工作法，建立项目计划管理信息库，建立从项目计划从建立、变更、取消或者进入决策、实施阶段的全程管理机制[3]。

（二）项目立项决策，要注意建立有效的内控和相互制衡的机制

有效风险管理的前提是防范个别部门或领导权力过大，在不受制约的情况下做出高风险的决定，因此有效的内控和相互制衡的机制极为重要，是避免投资失败的关键所在。一要综合利用多种手段提升投资论证的科学性，根据公司投资管理情况不同，应当按照各类投资项目的特性和重要性程度不同，组织确定报批的工作和程序标准，比如根据不同的投资金额和投资性质，进行集团公司、所属公司董事会、经理层不同分级授权；项目报批过程中可要求提供项目可行性研究报告、风险评估报告、尽职调查报告、技术论证报告等专项报告。二是进行相互制衡情况下的项目验证，比如请律师、审计师事务所等不同的第三方提供项目咨询报告；对于一定金额以上的重点投资项目，可组织进行内外部专家评审论证；通过广泛征求专业人士意见，以提高决策的科学性，避免“拍脑袋”决策带来的投资风险。三是可以设立预警机制，比如鼓励员工在察觉有可能出现事故之前提出报告。并建立相关表达意见渠道和处理程序；对高负债率、经营亏损、非主业项目投资设立严格的投资控制性条件，建立特别的审批标准，如审批权限由下属企业提升到集团公司审批等，防范可能的投资风险。

（三）项目实施管理，要更加突出对计划和节点目标的过程管控

项目实施管理可以重点考虑以下方法：一是实施项目经理负责制，指定专人负责并建立相应的组织保障机制，对项目进行统筹策划和分工，定期对计划、进度、质量、安全、资金等情况进行常态化跟踪，确保项目整体受控；二是项目管理中通过工作分解结构WBS、关键路径PDM等项目管理方法的使用，确定项目子任务，并合理安排各子任务实施的先后顺序和关键节点，确保按计划实施，避免项目出现拖期问题；三是要加强项目实施中的变更控制，建立变更控制专项委员会，重点关注项目设计、工程量、预算资金等的变更，确保项目实施质量和减少资金超预算的风险。四是对无论是整体项目还是分解的子项目实施都要实施闭环管理，从项目分工、启动、实施、验收、投产等都按照PDCA方法进行全过程管控[4]。

（四）项目投资监管，要注意加强投资监督管理的联动

投资管理不仅仅是投资决策部门的事情，要发挥战略管理、财务监督、产权管理、审计监察、安全管理等相关监督管理职能的合力，对投资管理活动进行多维度全方位监督管理，防范投资损失，避免投资风险。对于重点项目，企业还应按要求组织专项审计，或者聘请第三方机构进行审计监督。对重点项目投产运营一定期限后，应按要求进行后评估，可运用前后对比法对项目实施前后的相关指标进行相对成效的估量，采用有无对比法度量项目真实的效益、作用及影响，横向对比评价投资项目的绩效竞争力，并构建项目后评价指标框架体系对项目可研和实际运营中的重点指标进行比较，以验证投资成效。

（五）项目投后管理，要建立相应项目退出管理机制

1984年，美国经济学家Tyebjee和Bruno在风险投资模型中明确提出了投后管理的概念。随着各类投资基金的迅速发展，投后管理当前已经成为投资基金普遍采用的重要管理手段，也是投资基金“募、投、管、退”四个关键环节之一。投后管理在国有企业一般性股权投资和并购中也需要高度重视。一是投资主体要通过派驻高管、董事、财务负责人等方式，按照章程规运用好股东会、董事会、监事会等治理机构，建立战略、运营、绩效、投资决策等符合国资监管要求的管理模式。二是要按照国有资产监管和保值增值的原则，通过投后管理完善控、参股企业的常规性和决策性管控，提升投资绩效价值；三是要根据国资监管要求更加注重聚焦主业、清理低效无效投资，建立相关的退出机制。对满一定年限未分红、长期亏损或非持续经营的投资项目要进行动态价值评估，属于低效无效的要尽快处置，属于战略性持有或者培育期的要强化跟踪管理，尽快改善和提升盈利水平，确保投资效果。

四、健全投资项目全生命周期管理保障机制

（一）充分利用信息化、数字化手段来保障投资项目全生命周期管理的有效性

投资项目涉及大量的信息流、物流和资金流，大型公司年度内投资项目数以千计，要加强项目投资过程中信息化、数字化手段的运用，特别是要利用第三方专业的投资信息管控系统，建立统一项目编码制度，实现项目一码终身管理，并按照项目管理理念和企业实际管理需要,分管理层级实现项目计划、执行、招标、合同管理、工程建设、采购、支付、档案管理等综合功能的系统化应用，来确保项目全生命周期管理实施的有效性和完整性。

（二）不断建立健全投资管理制度体系，并关注实施成效

投资管理在企业管理中涉及的职能部门众多，环节众多，要不断通过制度完善规范操作流程，明确权责。2021年12月，国家发展改革委发布《关于进一步推进投资项目审批制度改革的若干意见》要求加快健全投资管理制度体系，不断提升投资决策科学化、制度化、规范化水平。但在实操过程中，也有一些企业往往会出现制度规范健全但流于形式，风险把控薄弱的现象，因此在制度建设中要特别注意投资管理制度落实的整体成效，有意识地加强各重点监管环节、各项职能管理的有效衔接，避免管控虚化。

（三）加强考核，合理制定投资项目管理的绩效评估与激励机制

投资管理作为企业的重大经营决策行为，应该明确建立企业主要领导负责制，并列入企业领导班子的日常经营业绩考核范围。在经营业绩责任书中可设置投资管理全流程考核的相关指标，如年度投资计划完成率、重点项目实施进度、投资项目关键绩效指标达标率等，通过强化考核管理，实现投资绩效考核与薪酬挂钩，增强企业负责人对投资管理工作的重视程度，更好地发挥国资管理人对国有资产保值增值的使命感和责任感。

总之，投资项目全生命周期管理比传统的管理模式更加突出强调系统、全面、科学的管理，是闭环的全流程管理，既涵盖了项目投资管理的阶段性，也体现了管理的整体性，是新形势下国有企业进一步落实国企委投资监管要求、控制投资风险、提升投资绩效价值的重要手段，需要企业在管理实践中不断去完善优化，以最终构建科学规范的投资管理体系。