大数据时代的财务共享路径分析

■刘国云

（福建圣农发展股份有限公司）

引 言

大数据作为当下十分热门的信息技术手段，其能够快速处理体量大、类别繁杂、价值密度低的数据信息。而财务共享需依托于先进的信息技术及大数据，通过对财务组织架构、会计系统、会计核算方式制定统一标准实施统一要求，进而实现对整个企业的系统化、规范化管理。大数据时代下的财务共享能够转变财务人员的工作方向，使其从传统单一的会计核算职能转变为面向企业全业务领域的综合管理。使财务指导、服务业务发展，为企业管理效率的提升提供技术支持。当前，部分企业在建立财务共享平台中仍面临诸多问题，使平台建设无法得到有效推进，阻碍了企业发展进程。

1 大数据时代下财务共享的现状分析

1.1 财务共享体系不健全，共享平台的建立缺乏执行力

大数据下企业财务共享平台的建立应以财务共享体系为基础。缺乏坚实的组织架构予以支撑，极易导致财务共享平台的坍塌。首先，企业财务共享平台的建立是一个庞大的系统工程，需要企业投入大量人力、物力、财力，且不是一蹴而就的，而是一个长期阶段性的转型过程，需要多部门协同配合完成。一些企业未能充分认识到财务共享的优势，认为其可能会分散集团发展动力，致使企业未能组建独立的共享平台筹建小组，或是缺乏集团主要负责人牵头，影响了后续工作的推进。建立财务共享需要将集团下属子公司的财务业务整合到集团共享服务中心，企业需要将原集团财务部门及下属子公司财务部门所涉及的业务进行重组整合，这其中势必会对原有利益分配及权限造成影响。在财务业务重组中，因触碰一些部门及人员的利益，加之筹措小组缺乏权威性、独立性，使财务共享方案的可执行度严重不足。再次，财务共享制度无法为平台建立提供制度要求支撑。财务共享应是以集团业务、财务流程标准化、规范化为前提。制度中未列明业务流程标准也是共享平台缺乏执行力的关键因素。此外，企业未能将财务共享理念向部门骨干及员工宣传渗透，共享平台缺乏群众基础，导致制度及方案执行进一步受阻。

1.2 企业针对财务共享平台的风险防范能力薄弱

企业财务共享中存在诸多风险因素，其中以人员风险、系统风险为主。第一，人员风险。财务共享给集团人力资源带来诸多压力，建立财务共享平台后，企业业务及财务人员、管理人员的工作流程需要随之调整，人员和部门的工作职能都将发生重大变革。人力资源部门要根据新平台的发展需求对人员及岗位进行重新分配，岗位职能的变革对企业人员业务转型提出了明确要求。财务人员需要从重复繁琐的基础核算工作中解放出来，留出更多的时间和精力用于分析业务数据、制定预算方案、发现业务漏洞，提出应对策略等。新的业务领域增加了财务人员的心理负担，很多财务人员望而却步，致使企业出现离职潮[1]。另外，人员的整合可能会要求原分支公司财务人员出差到集团工作，异地调动也是造成人才流失的主要原因。第二，系统风险。平台系统风险来源于企业内部及外部。外部因素。因黑客攻击导致系统瘫痪或信息被盗。一些企业缺乏专业信息维护人员，通常由技术开发企业提供系统运行中的技术支持和维护工作，在平台的后期维护中，企业信息存在暴露风险；内部因素，主要包括财务人员因系统操作不当造成失误，内部人员倒卖企业涉密资料等违法行为。

1.3 信息化系统滞后，缺少相关技术支持

信息化系统是企业实现财务共享的基础，信息化系统的建立必须先于财务共享。目前，我国一些企业出于种种原因未能建立起先进的信息化系统，这是阻碍财务共享实施的最主要因素之一。首先，信息化系统缺失的主要原因主要有：资金短缺、缺失专业技术人员以及对自身发展存疑等。建立财务共享平台需要消耗大量的资金，需要组建一个专业性强的信息技术队伍，同时财务共享平台的建立是一个周期较长的系统工程，在短时间内可能无法发挥其应有的效能，需要平台与企业不断磨合逐渐摸索，在此期间，因消耗大量人力、物力、财力，可能会为企业带来其他消极影响，甚至可能在一段时间内影响企业的正常业务发展，很多企业在预见自己无法承受如此负面影响的情况下，暂时推迟了平台的建立。其次，财务共享平台的方案设计仍不完善。部分平台缺乏统一的业务财务信息数据库；系统建模时对服务对象不明确；对业务流程并入财务共享平台缺乏预估分析等。

1.4 业务流程、财务流程脱节、业务割裂，阻碍财务共享进程

传统企业管理中，业务部门与财务部门间业务割裂，流程脱节，这与财务共享的核心目标相违背。业务、财务分离具体原因为:第一，财务未能基于大数据实施信息化应用，致使财务数据的实效性较低，无法指导业务活动。间接给企业管理者带来一种错误信号，即业财融合的实际意义不大。业务的割裂，使得部门间沟通受阻，部门间信息无法有效共享，财务分析缺乏信度及效度，导致财务提供的预算管理效能不足。第二，业务部门与财务部门的目标不一致。业务部门以实现生产、销售业绩目标为核心，财务部门以实现会计信息的全面录入、精准核算为目标，目标的不一致使两部门很难进行融合发展。此外，企业缺乏业财融合专业人员，业财数据信息系统的缺失都是阻碍业财融合以及财务共享的关键因素。第三，财务在主动承担管理及转型等方面缺少积极动力，仍存在注重成本管控目标是否达成等财务指标的完成情况，而忽略了为企业的业务发展提供智慧支持等新职能。

2 大数据时代的财务共享建设探索

2.1 完善财务共享体系，为财务转型提供强大的执行力

财务共享平台建立实施、财务转型的执行力来源于政府及主管部门的支持，集团的总体统筹，部门骨干及集团各业务一线岗位人员的协同效应。所以应从这几方面出发打通财务共享壁垒，以顺利推进财务共享服务于企业发展[2]。

一方面，集团应将财务共享提升到企业战略发展层面，在领导班子内部应达成共同意志，即财务共享将企业财务从核算会计向管理会计、服务型会计转变，以为企业的业务发展及管理层提供决策支持为核心目标。目标确立后，应由集团主要负责人牵头建立一个独立的财务共享筹建领导小组。筹建小组应会同财务部门及各业务部门制定详细周密的筹建方案，并负责落实监督执行情况。

另一方面，应强化新财务制度的建立。财务共享应打破原有集团与各分支公司财务相互独立的局面，新制度应统筹集团内所有财务业务，将其视为一个整体，应建立一套标准化、规范化，能够实现集团上下财务业务精准衔接的统一财务制度。

再一方面，集团应加强与当地政府及主管部门的沟通，争取在政策上得到政府及主管部门的支持，企业的发展能够有效带动地区经济态势的向好发展，企业必须依靠政府支持，应通过申请政府补助或政策倾斜，以促进财务共享的顺利实施。

2.2 建立有效的财务共享风险评估制度

完善财务共享风险评估机制能确保平台在持续安全的系统环境中为集团提供数据支持。财务共享风险制度应作为平台建立的保障体系，配合财务共享平台设计方案共同完成。做好风险防范应从以下几个方面着手：

一方面，完善集团原有风险管理制度，进一步提高风险防范意识。风险制度的建立应围绕财务共享平台运行流程进行建模，通过模拟流程、测试找出潜在风险点。以此为基础制定风险评估、风险应对策略，还要注意对风险防范绩效考评制度的建立。

另一方面，人力资源结合各部门共同商讨人员结构调整。做到科学分配，并做好员工调动前的沟通工作。建立财务共享平台要求集团企业构建更加科学的人员组织结构，这里并非单纯精简人员，而是要形成一个以平台为中心紧密的结构网，确保各岗位各部门之间能更好的配合。在此过程中，就不可避免的出现人员的调动。例如，将原有子公司中一部分财务人员调入集团财务共享服务中心，对不愿出差的人员可使其进入共享服务次级分平台或其他部门。人力资源在协同部门实施人员再分配的同时，还要加强重组后人员岗位培训，促进其顺利转型[3]。另外，还应注重对调离人员的心理疏导，避免畏难情绪影响后续工作。

再一方面，对于集团财务共享系统的构建，应组织企业内部或通过招聘高精尖信息技术人员在原有企业财务系统基础上自主研发。对于在信息技术领域薄弱的企业，即便要采取外部购入方式引入系统软件，也应由本企业技术人员随行学习，便于日后对企业内部人员操作培训及维护，避免企业内部信息外露。同时，加强对安全成本投入，提高对数据传输的安全保障，还要加强信息权限管理，避免监守自盗。

2.3 加快信息系统的建立，为财务共享提供技术支持

首先，考虑建立财务共享的企业大部分为集团企业，其下辖的分支机构较多，地域较为分散，其更适合应用财务共享实现管理上的优化。首先，集团领导层应清楚的认识到财务共享是企业突破发展瓶颈的重要手段，财务共享是一个系统工程，其效能的发挥不可能“立竿见影”，再有此心理准备的前提下，做好平台搭建的资金预算，人员筹备。其次，要确保这个庞大的系统得以良好运转需要通过建立多个财务模块。企业可按职能将整个系统划分为采购组，成本组、费用组、收入组、总账组、税票组、资产组等，接下来再对各职能组进行领域细分。另外，财务共享应服务于企业发展，避免将压力强加于企业以适应系统的运作。集团企业要根据自身业务需求在财务共享平台建立方案中对各业务并入的必要性进行预估分析，谨慎探讨哪些业务需要并入平台，哪些因业务流程及发展现状却难并入或并入后弊显著大于利，就要考虑暂缓并入，对此应协同业务部门做好详细分析并编制暂缓并入分析报告以备核查。最后，要明确各业务模块的服务对象。如，将数据信息中心存于集团共享平台中，数据中心可包含EPR系统、影像管理系统、网络支付系统等。如，EPR系统可为集团企业管理层提供企业内部资产、现金流、业绩数据等信息，为管理者提供决策支持。而影像管理系统中的诸如数字签名技术可有效便于异地外派人员的业务确认。财务共享平台可根据不同业务需求者提供更加便捷、高效、反应迅速的技术服务。

2.4 实施业财融合，发挥会计的指导作用

财务共享的核心目标是为企业提供具有前瞻性的决策支持。在集团内通过规范会计核算标准，统筹业务流程，以财务数据指导业务发展，根据业务发展情况反映财务服务效能，从而从整体提升企业内部控制水平，实现企业战略目标。业财融合的实现可从以下几个路径进行着手：

第一，业财融合的实现应通过财务渗入到全业务活动中，实现与业务的融合。如，财务应与业务部门产品融合。如，财务应根据本企业产品生产实际情况，参与目标制定、预算投资回报比、产品组合策略的设计。财务与业务部门销售融合。财务部门应改变以往的事后被动核算工作方式，应从主动获取市场行业数据出发，认真分析本企业优劣势，制定符合自身现状的进销存指标，实现财务对业务发展的指导服务。

第二，强化部门沟通，建立联动机制。财务部门应率先建立部门间联通联动机制，打通信息共享渠道，以业务部门阶段性目标为合作方向形成协作，以实现业财目标的统一。

第三，引进专业业财融合专业人才，并带动企业内部财务人员向综合业务管理会计转型，使财务人员转变思想，加快人员培养体系目标的建立，实现相关人员业财双领域的共通[4]。

3 结 语

通过上诉分析，我们可以发现，互联网+，大数据背景下，大型集团企业建立财务共享平台之于企业的未来发展是大势所趋。所以，应将财务共享提升到企业战略要求层面，要通过财务共享为各类信息需求者提供快速、精准的数据信息服务，以期为其在重大决策中提供数据支持。需要注意的是，企业在进行业务重组中还要充分考虑本企业业务发展的需要及特点，不能简单粗暴“一刀切”，避免盲目整合，应分阶段、有计划、按步骤实施推进工作，确保财务共享服务助力提高企业管理效率，进而实现企业核心竞争力的整体提升。