施工企业应付账款管理

王敬

（中铁六局集团北京铁路建设有限公司，北京 100036）

1 引言

企业流动资金不足，应付账款比例偏高是我国几乎所有企业都面临的问题，在建筑施工企业尤为突出。原因既有宏观上国家政策的原因，也有中观上建筑施工行业的不良竞争的因素，更多的来自微观上企业自身的应付账款管理能力较弱。我国国有企业普遍存在重市场、重技术、轻管理的问题，尤其是施工企业，对资金管理一直相对粗放。

应付账款管理作为企业资金管理的一个重要环节，相比融资管理、投资管理，我国大多数企业对应付账款管理简单，这推高了企业的资金成本与机会成本。企业在分析运营情况时，也仅仅把应付账款作为企业管理状态的一个分析指标，而不是分析的目标。实际上，应付账款管理在企业运营中起很重要的作用，影响到企业的资金周转与资金成本，而管理应付账款也涉及企业运营过程中各个方面。

2 应付账款的定义与应付账款管理的意义

应付账款是会计科目的一种，用以核算企业因购买材料、商品和接受劳务供应等经营活动应支付的款项，通常是指因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务，这是买卖双方在购销活动中由于取得物资与支付款项在时间上不一致而产生的负债。

加强应付账款的管理，使应付账款控制在合理范围内，降低企业经营风险。加强应付账款管理可以降低企业资本成本，降低企业财务风险。及时合理地支付应付账款避免企业被诉讼，降低企业的法律风险。

3 施工企业应付账款的特点

施工企业应付账款也是在经营活动中形成的与经营密切相关的因购买材料、商品和接受劳务供应等经营活动暂时未付的款项，由于施工企业管理模式的特殊性导致施工企业的应付账款有自己的特点，主要有以下3 点。

3.1 应付账款规模大

建筑施工企业资产负债率高、负债规模大，同花顺网络信息股份有限公司的证券软件公布了66 个行业的资产负债率，取自2010-2020年十年数据，做横向比较，若采用五分法分成高、中高，中、中低、低五类，建筑类行业资产负债率一直处于高的分类，更是在2014年资产负债率达到了第三位，仅次于以资本运营为主业的银行业和证券业。在项目层面，由于没有融资，负债几乎全是应付账款，应付账款占负债的90%。从实践经验看，合同额在5 亿元左右的工程，在资金紧张时，应付账款最大可以达到1.5 亿元。

3.2 账龄时间不确定

施工企业由于行业特点，很难实现应付账款的精细管理，与工业企业不同，在施工进行中，建筑施工企业是按照验工计价收款，合同没有约定固定的回款周期，由于施工过程中不确定因素和合同约定的质保金等长期应收款的存在，导致应付账款的付款时间也不稳定，因此很多工期很长的工程形成的应付账款账龄会很多年。

3.3 与施工周期密切相关

由于施工企业应付账款在项目部层面核算，对一个工程而言，施工项目有明显的周期性，应付账款规模也随时在变化。根据经验一般规律是，在施工初期应付账款规模较小，随着工程的进行，应付账款规模逐渐变大，到了施工中后期应付账款规模达到最大，施工进入收尾阶段后，当期成本逐渐减少，随着验工计价工作的完成，资金也逐渐回笼，应付账款规模也随之变小，呈现明显的“升—平稳—降”的过程。

4 施工企业应付账款管理困难的原因

4.1 施工企业管理模式特殊

施工企业一般实行项目部制，在工程中标后成立项目部负责实施施工任务，并管理与该工程相关的人财物，因此一个项目部在实施工程施工任务时，同时管理着这个项目的应付账款。虽然项目部作为分支机构，其应付账款最终负责人是施工企业法人一级，但实际上与该工程相关的应付账款确认、支付完全由项目部管理。

与一般工业企业应付账款管理模式不同，施工企业应付账款管理实行分类分层管理，即一小部分应付账款由公司层级管理，大部分应付账款由项目部层级管理。这是由于工程一般在离公司较远的地点，对于大型施工企业来说，省外甚至国外的施工任务多于本地区的施工任务，因为采购成本与及时性的要求，项目部在当地采购施工所需工料机比较多，除了成本因素这些采购也涉及非成本因素，所以施工企业一般由项目部管理当地采购的工料机的应付账款。而对于国家控制采购的战略物资，项目部采购不到则由公司统一采购调拨，或者由于钢材等大宗商品，统一大量采购会降低成本，因此公司采购的工料机产生的应付账款由公司统一管理。这样就造成了同一工程，应付账款由不同层级管理的现象。

4.2 验工计价规则导致现金流不稳定

施工企业资金主要来自建设单位拨款，建设单位按照分部分项工程验工，验工后按工程进度拨付工程资金，而验工具有滞后性，导致了施工企业在工程进行过程中一般资金会很紧张。另外，还有在施工过程中很多时候会有变更索赔的情况，这些情况一般是先由施工方与建设方、监理方达成一致，以会议纪要的形式确认，先施工后审批，关于这部分资金的变动需要监理方、建设方甚至政府来正式确认，一般需要复杂的流程和很长的时间才能得到审批，最后施工方往往是在竣工很长时间后才完成审批流程，施工企业才能得到这部分工程款。

施工项目资金在工程施工期间需要实现资金自平衡，也就是一个工程建设项目在施工期间所有资金来自该项目建设单位的拨款，公司一般情况下不给项目部垫付费用，导致在施工过程中项目部的资金会出现现金流的流入与流出时间不匹配。

4.3 施工不确定因素多导致资金流出预测难度大

项目部在工程开始时会做总体现金流规划，按照施工进度与合同约定规划现金的流入与流出，目的是保证资金的稳定并保证不会出现因债务问题而被法律诉讼等事件。由于施工过程中很多自然因素如地质条件的变化等突发事件的发生，以及法人单位内其他单位被诉讼而被司法划扣等非施工原因，打破原有计划去支付紧急需要的资金，现金流一般不可能按照初始规划那样稳定，从而使得一部分应付账款不能及时支付。工期越长不确定因素发生的概率就越高，资金流预测难度越大。

5 施工企业应付账款管理的对策建议

5.1 加强二次经营管理，增加现金流入总量

加强二次经营管理，在总承包合同变更索赔条款约定范围内，增加应由建设方承担的费用，达到增加合同总金额的目的。二次经营是指项目从标前营销到竣工结算全过程中，在标前联动的基础上，在依法合规的前提下，结合适当的经营手段，通过变更、索赔等途径，实现项目效益最大化的再经营活动。加强二次经营管理着力于日常管理，在施工过程中项目部应留存日常施工资料，以备变更索赔提供给建设方。由经营合同部根据合同约定条款与合同清单核算工程量的数量与单价，争取增加合同总额，达到增加预期资金流入的目的。

5.2 加强清收清欠管理，保证现金及时流入

建筑施工企业应加强在施工过程中与完成后的清收清欠工作，将收入转化为实际现金流。在施工过程中合理规划资金流入与流出，应合理估计施工过程中突发事件的发生概率与可能需要的资金。运用金融、法律等多种途径，使账面确认的收入转化为实际的现金流。加强与建设方沟通，尽可能的早收回应收账款。在日常工作中应定期分析应收账款等债权资产，根据合同条款合理预计应收账款收回时间与金额。

清收方面，外部计价要以合同为依据，以法规为准绳，以事实为基础。外部计价是申请进度拨付款的依据，要确保外部计价的及时性、真实性和有效性。原则上验工计价实事求是上报，但对甲计价可视情况灵活掌握，在尽可能超验的基础上考虑以下因素：若材料价格处于高点，尽可能将主材早日进行验工计价，若材料目前单价较低，预测后期要上涨，可尽量将主材延后验工。施工过程中及时收集验工中所需材料，找监理确认，以确保能够按时完成对甲计价。杜绝因项目部自身原因引起的无法对甲计价情况发生。项目部配备专人整理对甲验工资料并保存。项目部分解制定季度、月度清收计划及措施，按季度总结分析清收工作情况并报公司成本合同部。针对收尾项目的清收，要求专人盯控，相关工作衔接到位，保证收入的对甲确认工作。

清欠方面，推动清欠活动，加快资金回笼。对应收账款进行梳理工作，将应收账款按照合同内、合同外、按约定应支付未支付、按约定暂时无法收回、应收账款账龄等多个维度进行分析，采取不同措施，予以管理。对于按照约定应收回款项但建设方不予支付的部分，应积极与建设方索要，方式可以从上门沟通至法院起诉，积极使用各种手段。对于按照约定已经有确定收回时间的，结合金额、时间、交易成本等因素，判断是否可以采用证券化等金融手段降低资金成本。

5.3 加强分包合同管理，稳定现金流出的预期

分包方管理工作主要内容包括：资格准入、招标选用、合同管理、生产过程管控、劳务人员实名制管理、考核评价、资质年审、纠纷预防与处理、费用结算支付与退场清算等工作。

选用分包方时，应首先考虑合格名录中的分包方，星级及优秀分包方优先使用；在合格名录外选用分包方时，要严格履行分包方资格预审程序，确定其符合准入条件，并在合同签订前及时办理准入手续。

①严禁选用被集团公司或股份公司列入不合格名录且在约束期内的分包方。

②严禁将施工任务分包给不具备相应资质、能力与业绩的分包方。

③严格控制单个项目选用分包方的数量上限；严格按照本办法规定的分包方承揽任务数量要求，控制单个分包方承揽任务上限。

④分公司、项目部按照劳务（专业）招标权限，在招标文件中，应明确分包方投入本分包工程的人员数量下限。

合同签订前要进行项目部、公司两级评审，严禁未经评审就擅自签订分包合同。严格控制零星用工（计日工），实行计划管控，原则上有实体工程量的项目不得签订零工合同，因工程特殊需要施工生产中有零工使用需求的，要结合施工组织及现场环境特点，提前预测，由项目经理组织按年（季）度或单位工程项目编制零星用工方案、计划，上报公司工程管理部及成本合同部审核，经公司分管项目的副总经理、总经济师审批。

劳务分包班组化管理是按照“设置合理、责任明晰、清单细化、管理延伸、全程帮扶、管控有效”的原则，以工序和作业面为单元，将工作量和管理要求细化分解到作业班组。项目部要做好班组人员进场验证、岗前培训，班组长安全质量责任制、劳务人员实名制管理、班组提效降耗、班组长考核奖惩和“五同”管理等工作。项目部要强化服务意识，加强对分包方的技术指导与服务，夯实工序作业管理基础。

进场通知中要明确分包方进入现场人员配置及数量、机具设备配置、进场时间等，并做好分包方进场资源验证工作。合同中《甲方提供的材料清单》填写必须准确、数量必须细化到具体规格型号，数量需包含损耗，损耗率明确必须满足物资管理相关文件要求。其他材料由乙方自购，若发生超《甲方提供的材料清单》范围、数量供应物资，超范围供应必须有劳务队伍的授权或协议，其费用必须从当月计价款中扣除，且需明确扣款原则。根据双方约定的材料损耗率，劳务队伍丢失、损坏、倒卖及其他原因导致材料超过规定损耗范围的，必须在当月结算时对损耗进行核算，对超出约定损耗范围外的材料从当月计价款中扣除。禁止发生劳务队伍自行采购《甲方提供的材料清单》中所列物资；由劳务队伍提供的辅材，必须约定乙方提供的材料符合质量、技术标准，满足施工要求的条款；对以次充好带来质量隐患追责条款需明确。合同中《甲方供应机械设备及周转材料一览表》填写名称、规格、型号、数量等内容要准确；要明确约定甲/乙供周转料清单以外由谁（乙/甲）负责提供；合同条款必须明确对甲供周转料使用损坏、丢失照价赔偿的条款。

项目部日常零星用工本着“先批后用、当日派工当日审核确认”的原则。对于月度结算中双方有争议的问题或发生合同外的事项，原则上在季度内上报清理解决，对于问题复杂、争议较大的问题，项目部要及时分析，制定措施，整改纠偏，解决时间最长不超过三个月，并将相关解决情况及资料上报公司审核批准。上报资料要完整，主要含相关事项情况报告、佐证资料、谈判结果、发生费用清单、补充合同初稿及季清算资料、封账协议初稿等。超过上述期限的纳入例外程序管理，造成损失的由项目部主要领导负责追偿，公司纪检部门追究相关人员责任。

6 结语

施工企业应付账款管理涉及业务的各个方面与各个阶段。对应付账款管理应该从源头入手，整合业务管理，主要是加强业务流程管理，合同管理，资金管理，达到应付账款管理的目的，从而降低施工企业的经营风险、财务风险与法律风险，降低施工企业资金成本与运营成本。