对标世界一流企业，怎么做？有哪些标准？

□ 山东财经大学区域经济研究院院长、教授 董彦岭

按世界一流企业综合标准衡量，当前，山东省属企业“大而不强”“全而不优”等问题还比较突出，特别是在整体发展质效、投资监督管理、风险防控等方面存在差距。山东通过出台《开展寻标对标争创一流行动的意见》等管理办法，以对标世界一流企业为契机，全面提升国资国企高质量发展成色。本文将通过对世界一流企业本质属性的探讨，谈一谈山东国企如何对标世界一流企业。

董彦岭

对标世界一流，要明确四项核心标准

世界一流企业是全方位的，中央深改委提出的对标世界一流企业四项标准，是对世界一流企业本质属性的关键概括，是世界一流企业的四梁八柱，缺一不可。而这四个方面又是分层次的：创新领先和治理现代是产品卓越之因，产品卓越又是品牌卓著之因。创新领先和治理现代是质优于内，产品卓越和品牌卓著是名扬于外，相辅相成，相得益彰。

首先是产品卓越。没有卓越的产品和服务称不上是世界一流企业。很多世界一流的企业，其产品的名头大过了其企业的名头。因为企业存在的目的就是提供产品和服务的，有了世界一流的产品和服务，也就成了世界一流的企业。很多国有企业缺乏质量过硬的产品和服务，靠垒规模扩范围做大，是行之不远的。产品卓越不是品质优秀这么简单，还必须是超级优秀、持久优秀。当产品卓越成为常态，也便有了优秀的品牌。

其次是品牌卓著。品牌包括产品品牌和企业品牌。衡量一个企业的品牌是否卓越，其中很重要的一个指标就是品牌溢价。也就是客户愿意花更高的价格购买你的产品。这种溢价可能来自于产品的高质量，也可能来源于其高度的可靠性，也可能源于产品的美誉度所带来的身份感。总之，品牌溢价越高，就代表品牌足够卓著，也就为企业在市场竞争中提供了一个护城河，当别人没有利润或利润微薄时，你却有利润支撑企业的可持续发展，也为必要时的转型升级提供必要的资源支持。品牌既是企业对质量坚持的结果，也是持续不断创新投入的结果。

第三就是创新领先。工业革命以后，那些异军突起的企业，都是得新技术创新之先、率先拥抱技术革命的企业，也是那些将技术创新视为发展法宝的企业。熊彼特扩展了创新的概念，将新产品、新材料、新工艺、新模式等都视为创新，并将其与企业家精神紧密联系起来。世界一流企业都有很高的研发投入比例，而且非常关注研发的产品转化效率。新一代信息技术、生物技术、新材料技术等本身就是持续研发投入的成果。知识产权是否成为一个企业的核心资产，是判断其创新性的重要侧面。很多国有企业的核心竞争力并不主要来自于其自身创新能力，而是来自于规模和融资成本优势，对研发重视不够，投入不足，转化效率不高。这都是国有企业通向世界一流企业的重要短板。

第四就是治理现代。良好的治理是企业实现创新发展和稳健发展的基石。从国内具有世界一流企业水准的企业如海尔、格力、万科等的经验来看，让真正的企业家去经营国企并充分赋权，是企业成功的很重要的一环。在我国，国有企业的经营管理者没有实现足够的专业化，也缺乏足够的企业家身份认同感。良好的国企治理结构，就是要将党的领导和现代企业制度实现高度融合，使党的领导成为企业现代治理的引领和提升力量。既要体现党的全面领导，又要适应市场竞争的形势，这就需要我们实现国企治理的集成创新。

对标世界一流，要抓好五大关键点

对标世界一流企业，是一个复杂的系统工程。对于山东的国企而言，对标世界一流企业，要从自身基础和实际出发，不求大，不求速，要的是见真招、出实效。把对标世界一流企业作为前进目标，把对标企业的精髓学到手，但又不能邯郸学步、丢失自我，要牢牢把握党的全面领导这一核心竞争力，在战略、整合、创新、管理和文化等五大关键点上抓住重点，推出实招，循序渐进地向世界一流企业的目标迈进。

首先是战略。世界一流企业都有宏大长远的愿景和战略。作为国企，尤其要将社会责任履行和企业长久可持续发展外化和具体化到企业的目标和战略中。不谋全局，不足以谋一域；不谋长远，不足以谋一时。这就说明战略对企业发展的统领作用。一个企业，从很小的规模发展为世界一流企业，目标和战略这个内核非常关键，战略要高远、明确、具体可行，具有感召力，要和职工、客户等的长远利益和发展紧密联系，要实现近期战略和远期战略的有机融合。

其次是整合。很多国企涉猎范围广，主业不清晰，因此需要内部整合。要突出主业，在主责主业上投入更多资源，形成核心竞争力。然后是各个产业板块要有主有次，相互协调，达到1+1＞2 的效果。如果一个板块既缺乏市场竞争力，又缺乏内部协同力，就应该果断地切割掉。美国通用电气原CEO 杰克·韦尔奇最重要的一个举措就是将集团内市场占有率低、利润贡献低的板块果断出售，聚焦核心业务板块，从而有效地提升了企业的业绩和市值。再就是外部整合，通过兼并收购等资本运作手段，完善企业的产业链和业务要素，在剥离非核心业务的同时发展壮大核心业务。

第三是创新。创新是企业长久发展的灵魂。在知识经济背景下，技术和产品迭代加快。这既给创新型企业带来机会，也给创新不活跃的企业带来危机和挑战。只有恪守第一性定理，不断回到原点去思考问题，不断加大研发投入，在上一代产品还未出现颓势之前就研发下一代产品，才能保证产品动态更新，保持企业持续的竞争力。许多国有企业片面追求稳定，创新意识不强、投入不足、转化效率不高，导致产品市场竞争力不突出。

第四是管理。国有企业行政化色彩较浓，管理不够精细化，这是打造世界一流企业重要的一个无可回避的短板。从优化管理入手，是国有企业迈向国际化企业的最优出发点和可靠抓手。因为管理制度是硬性有约束力的，对形成健康的企业文化也具有指向性作用。我国国有企业最初的改革，就是从优化管理入手的。要对标世界一流企业，就要结合国际企业管理理论、技术环境的实际以及我国企业发展变化的实际，再对标、再学习、再优化、再创新。如美国管理学家德鲁克提到的对知识型组织管理的理念，对向知识型组织转变过程中的国有企业，在管理理念和实践上，就非常具有启发性和指导性。

第五是文化。文化是企业的根脉和灵魂，是企业管理制度有效运行的润滑剂，也是企业的核心竞争力的有机组成部分。企业文化形成于企业运行的全部历史，是一种约定俗成的规则和默契。优秀的企业文化，既是世界一流企业的重要指标，也是为企业发展加力赋能的重要源泉。企业文化的打造，是对企业既有文化的去粗取精，是对中国优秀传统文化的积极继承，是对世界一流企业优秀传统文化的吸收借鉴，也是对党的领导、社会主义核心价值观的坚持和内化。要坚持大文化概念，贯穿于企业经营的全领域、全过程。