高校后勤模式选择与财务管理转型研究

张慧丽 郑晓华 沈 红

高校后勤模式选择与财务管理转型研究

张慧丽 郑晓华 沈 红

[东南大学财务处，东南大学财务处，南京市中医院]

为了更好适应高校后勤社会化改革，平衡好高校后勤独立性与高校管理统一性和经济效益与社会效益之间的矛盾，本文在比较诸多管理模式并从中选择主体乙方模式基础上，提出后勤财务管理需要从核算型转向管理型，构建高校后勤财务管理整体提升框架，并在预算管理、成本管理、财务分析报告以及内部控制四个方面给出优化建议，以实现业财融合，为促进高校后勤的可持续发展保驾护航。

高校后勤；模式选择；财务管理

一、问题的提出

随着高校规模的不断扩大和生活水平的不断提高，高校及师生对后勤服务保障的需求越来越高，正确选择高校后勤管理模式和提高其运行管理水平势在必行。后勤财务管理作为其核心组成部分，在后勤日常运行中起着最重要支撑作用。理顺后勤财务管理关系，创新财务管理机制，可以为高校后勤可持续发展奠定基础；同时，优化和完善后勤财务监管体系，加大高校后勤内部控制建设，可以为实现高校后勤可持续发展保驾护航。研究高校后勤模式选择和与此匹配财务管理提升问题的积极意义在于，首先是探讨高校后勤管理模式与选择，将从后勤管理的体制、机制和思想认识三个方面来分析后勤管理困境和模式选择，提出主体乙方模式为当前最佳后勤管理模式；在后勤模式确定基础上，提出高校后勤财务管理必须转型，从核算型向管理型转变，并提出“一个转型目标、二级核算形式和四主要内容”的财务管理转型框架，有效提升财务管理水平。

二、高校后勤管理模式选择

目前高校后勤管理普遍存着服务质量与管理能力无法满足实际需要、运营成本和财务负担重、经营机制和激励不足、人浮于事和机构臃肿等诸多问题。高校后勤管理模式与选择、高校后勤管理的困境和问题，需要从后勤管理的体制、机制和思想认识三个方面来突破解决，目前，各类高校从这三个方面采用多种模式进行了摸索和实践，形成了以下五种主流模式[1]：独立法人模式、甲乙方协议模式、主体甲方模式、主体乙方模式、社会化服务模式。具体内涵、外延和特点可见表1所示。

表1 高校后勤主要管理模式比较

下面对表中四类后勤管理模式进行分析。

首先，独立法人模式和甲乙方协议模式。这两种模式是后勤社会化早期最常见模式。它们优势是责权利明确、经营机制灵活和后勤公司或单位可以得到规模发展。但它们都有一个很大局限性，后勤公司或单位利益与学校后勤服务要求会冲突，不能深度满足学校后勤要求。

其次，主体甲方模式。这种模式虽然可以深度满足学校后勤要求，但局限性也很明显，高校负担较重、人员积极性难以调动，管理与机制欠缺使得服务质量难以保证。

再次，社会化服务模式。这种模式的优点是机制和体制问题解决得最为彻底，并且高校可以卸掉后勤人财物的支付负担，但经济效益和服务效益的矛盾最为突出，难以适应日益提高高校后勤管理服务质量要求。

此外，上述四类后勤管理模式下财务管理也普遍存在会计人员素质不高、财会业务不精，学校层面财务很难深入管控基层单位，存在核算错误和跑冒滴漏等财务违纪现象以及预算管理和内部控制覆盖广度和深度不够等问题。高校后勤财务已经成为高等学校财务管理最薄弱环节和地方。

总体上，主体乙方模式优点是解决了甲乙方之间的矛盾和层级管理，同时随着学校管理水平和经营机制不断提升，主体乙方后勤组织经济机制和竞争能力能够保证后期服务要求，较其他四种后勤管理模式利多弊少，适合较多学校现有条件，是一种值得推广的模式。这种模式选择不仅有利于高校后勤管理的独立性和高校统一管理的有效平衡，也有利于提升高校后勤财务管理水平。

三、高校后勤财务管理转型整体逻辑框架

（一）主体乙方后勤管理模式有利于提升后勤财务管理水平

若采用主体乙方后勤管理模式，至少有两个有利方面：一是高校较紧密管理后勤部门，保障了高校财务的统一管理；同时通过委派管理人员，保证了后勤管理人员的素质和水平，提升了财务管理短板。另外也有利于实施信息化技术和业财融合管理，可以更好地实现后勤的精细化管理和控制。二是主体乙方管理模式也能保证后勤部门的独立性和自主性，高校后勤作为高校的二级自主单位，这样做有助于提高高校后勤的自主积极性。[2]

（二）“一个转型目标、二级核算形式和四主要内容”财务管理框架

高校后勤财务管理要在高校财务的统一管理下，通过主体乙方后勤财务管理模式整体框架的构建，形成“一个转型目标、二级核算形式和四主要内容”财务管理控制方式。其中，要以从财务核算型向财务管理型转变为目标，以二级核算形式给与后勤自主权，以预算管理、成本管理、内部控制、报告体系为后勤财务管理的主要内容，并借助学校信息化管理统一、业务财务融合深入、新高校会计制度遵循、人员管理和业务培训等形成一个的全新财务管理框架。二级核算作为激励，四个主要内容要紧密结合，达到后勤财务管理的转型目标。最终实现满足后勤管理社会化改革的要求，满足服务教学和科研的要求，满足服务学生和老师的要求。高校后勤财务管理提升逻辑框架如图1所示。

图1 高校后勤财务管理转型逻辑框架

四、主体乙方后勤财务管理转型的四个重点内容

（一）完善预算管理，把控后勤管理要求纳入全校总目标范围内

后勤预算管理运用和深化，可以极大提升高校后勤管理和财务管理水平。首先，建立科学、合理的预算管理制度。科学合理的制度是后勤经营管理的基础性工作，是财务管理的重要参考依据，同时，通过预算的分解，可以明确各部门、各中心的职责和发展方向。其次，要提高全面预算的认识。后勤预算管理要从传统的资金预算转变为全面预算管理，不仅要做到全员参与，还要做到业务全面覆盖。[3]高校后勤要根据后勤的特点和经营情况预测后勤集团的整体经营目标，然后层层分解为各部门、各中心的任务目标，要让业务计划和资金预算融合，达到业财融合。再次，预算在执行过程中要有刚性，避免随意调整预算或者超预算执行，预算调整要严格履行审批程序。最后，制定有效的预算绩效考核办法，采取有效的激励措施，提高绩效评价的权威性和激励约束作用。另外，要有预算制度反馈机制，从而将全面预算管理做成一种循环往复的良性循环体系。

（二）加强成本管理，提高后勤精细化管理水平

成本构成分析是成本管理的关键，高校后勤人员用工和食材采购是重要的成本组成部分。其一，用工成本控制。首先，要合理控制用工规模。高校后勤应当梳理后勤劳务派遣人员的数量和岗位，并且要制定人员激励机制，充分发挥人员工作积极性。其次，要合理结算用工成本。高校后勤用工成本可以根据服务类型的不同进行结算。高校后勤所提供的服务总体可以分为三类：第一种是提供公共保障、具有公益性质的服务，这些部门的用工成本按照高校同等支付；第二种是提供市场化服务、自主经营、自负盈亏的，这类人员的用工应基本参照市场价格进行结算；第三种是补贴型服务的，这类服务基本参照市场价格进行内部结算，对于提供补贴型服务的校内事业编制人员，因事业编制人员用工成本远高于劳务派遣人员，所以需要高校进行人工费用补差，后勤部门年终按照人员考核绩效进行再分配。其二，采购成本控制。首先，食材采购要质优。高校后勤管理部门对后勤食堂所需要的原材料应实行统一采购。其次，食材采购要价廉。高校应对食堂供应商进行公开招标，还要对采购供应商建立评价机制，定期组织评价和考核。

（三）规范财务分析报告，准确反映和及时监督后勤财务真实状况

高校后勤要提高财务分析报告的指导作用，后勤管理者要充分了解经营状况以便做出经营决策，而财务报告就是一个可以传导会计信息的主要媒介，是可以概括反映一定时间内的财务状况和经营成果的重要工具。高校后勤的最终目标是要融入市场，后勤管理者就应该积极掌握经营状况，分析经营效益，在保证服务的前提下，使有限的资源达到最高的效益。这就对财务人员提出了更高的要求，财务人员要从复杂、专业性强的综合财务数据中，提炼出简明、直观、具体的数据，并对其进行成本分析、绩效分析以及趋势分析，以供后勤管理者决策使用。[4]

（四）建立和健全内部控制，堵住后勤运行中跑冒滴漏和不良行为

主体乙方模式下高校后勤的独立性更强，要提高高校后勤对内部控制的重视程度。高校后勤要进一步完善内部控制举措，具体包括三个方面。首先，建立一套系统科学的内部控制制度。高校后勤应结合自身实际情况，设计一套科学、合理的内部控制制度，从而促进后勤管理目标的实现，为后勤维护财务安全、降低成本、控制风险起到重要的支撑作用。[4]其次，关键业务风险点内部控制构建。高校后勤管理关键业务包括工程修缮、零修工程以及食堂管理，对于一个普通规模的部级高校来说，这些业务每一项都涉及千万级的金额，但却缺少有效的内部控制，主要表现为后勤工程签证变更比较随意、零修工程缺少过程监督控制、食堂引进社会化服务后存在定价风险，高校后勤要规范工程变更签证管理、加强零星修缮项目管理、控制食堂定价风险等。再次，建立高校后勤财务稽查制度。在稽查审核过程中，要有强硬的监督力度，不仅要对会计是否规范化、业务的合法性负责，还要对整个内容和操作过程负责，稽查审核不能停留在事后的稽核上，更要注重的是事中和事前的稽核，及时发现问题并解决问题。

[1]方正泉. 高校校园服务发展的1.0-4.0阶段概述[J]. 高校后勤研究, 2020（01）:13-17.

[2]李德传, 杨玉亭, 程松等. 构建高校后勤财务管理体系的对策实践研究[J]. 高校后勤研究, 2021（09）:19-21.

[3]于瑞杰, 刘丽, 孟海峰等. 高校后勤财务管理模式探讨[J]. 会计之友, 2012（32）:45-47.

[4]胡晓霞. 高校后勤财务管理存在的问题及对策探讨[J]. 财会通讯, 2011（32）: 74-75.

江苏省高校哲学社会科学研究专题项目（项目编号：2020SJB1269）

（责任编辑：杨书元）