高校食堂绩效管理研究——以L高校后勤餐饮服务中心为例

徐 卓 李孝节

高校食堂绩效管理研究——以L高校后勤餐饮服务中心为例

徐 卓 李孝节

兰州大学]

中国高等学校的后勤改革是党中央、国务院着眼于21世纪的改革与发展作出的一项战略举措，随着高校后勤社会化改革的推进，L高校后勤改革在餐饮服务、绩效管理等方面开展了一系列探索。文章以L高校后勤餐饮服务中心为例，分析餐饮服务中心薪酬、绩效改革的内容及过程，并在此基础上探索高校餐饮绩效管理改革的方向。

薪酬改革；班组绩效；价格管控

一、餐饮服务中心薪酬改革的迫切性

在当前国际疫情大环境的影响下，各类原材料价格不断上涨，加之餐饮从业人员用工成本大幅提高，而师生对高质量餐饮的需求与餐饮服务中心发展不均衡，创新力匮乏，厨师骨干队伍储备不足，餐饮服务质量发展后继乏力的矛盾越来越凸显。[1]同时，由于高校食堂自身保障性概念的属性已深入人心，师生合理营养膳食结构理念的不断普及，以及饮食在高校维稳防疫方面的重要地位，使得一个良好的、有内生动力的、良性循环的、内部造血能力强大的餐饮服务体系，越来越成为高校稳定、后勤合理良性发展的基础保障。[1,2]

（一）改革前存在的一系列运行方面的具体问题

1.薪酬考核体系不健全

餐饮服务中心原有薪酬体系是以岗位为主体的结构工资制，员工个人收入由基础工资、学历工资、超工时工资、岗位工资、全勤工资等5部分构成，食堂经营业绩与员工个人利益挂钩不紧密。[3,4]相同岗位无分级，工资核定存在较大的随意性，多数员工存在“按月领工资”“拿死工资”“食堂好坏无所谓”的懈怠意识。[5]在同一岗位上，吃苦耐劳与消极怠工的员工收入无法通过薪酬考核体现高低区别，收入高低仅靠岗位区别。这一系列矛盾导致管理过程中无法通过薪酬考核体系发挥激励作用，员工的工作积极性普遍不高。[6]

2.缺乏有效的岗位激励制度

员工晋升与任用机制缺乏竞争性，晋升通道狭窄。[4]由于缺乏完善的岗位考核与晋升机制，多数员工在工作中无法通过升职加薪来实现个人价值与提高个人收益，导致人员流动性较大。[3,7]

3.人才梯队建设不足，后备技术骨干、管理骨干储备严重不足

2020年度，员工进出比率高达76.9%（表1）。员工流动性大，降低了团队的凝聚力和餐饮服务的整体质量，大幅增加了新员工培训成本，尤其是春节后用工荒对餐饮服务的正常开展带来了巨大影响；员工老龄化严重， 40岁以上员工占54%，厨师长、经理等一线核心管理人员50岁以上的占27%；员工学历偏低，本科及以上学历仅占3.42%，初中及以下学历占77.1%，学历偏低造成员工接受新知识、新设备，学习新技术的能力较差。

表1 2020年餐饮服务中心人员变动情况表

4.内部造血能力不足，缺乏可持续发展潜力

因疫情、延迟开学等对相应经济目标（对应于员工收入的降低）、满意度目标的实现及可持续发展方面造成较大影响，如果内部供血持续不足，势必造成骨干人员不断流失→生产力低下→餐饮品质降低→满意度下降，终而成为学校的“包袱”。

（二）改革是适应“双一流”建设的需要

“双一流”高校建设对学校餐饮服务提出了更高的要求。高质量的后勤保障是高校教学与科研工作的重要前提，高质量的后勤管理是“一流”大学建设的重要组成部分。薪酬改革有利于加大内部管理力度，促进完善岗位设置、绩效管理等，充分调动员工的工作积极性和主动性，形成收入随部门服务、经济效益好坏自行调节的机制，更好地发挥绩效的杠杆作用。

二、餐饮服务中心薪酬改革办法及过程

（一）制定系统绩效管理办法

1.科学建章立制，强化制度保障

结合餐饮用工成本高、专业性强、工种多、工作量大的特点，在坚持同工同酬、适度激励、与市场同类用工薪酬可比的原则下，制定薪酬及考核办法，规定员工收入由基础工资、岗位绩效、月度绩效、年度绩效、经济目标绩效构成。其中，新增加的绩效工资=月度绩效工资*绩效工资系数+（队伍建设绩效/中心发展绩效/菜品创新绩效等）。管理办法经过多次讨论、宣讲、推演后制定，具有较强的科学性和实用性。

2.合理“三定”，明确“权、责、利”

定岗、定编、定薪是薪酬改革的切入点，餐饮服务中心多次组织管理人员对中心所有职能部门及食堂的岗位、编制进行重新评定，通过定岗定编工作，达到以目标定岗，因岗择人，以岗定薪，按绩取酬，最终提高劳动效率。根据工作属性，对所有职数划分岗位类别（表2）。

表2 餐饮中心岗位类别表

（二）问卷调研相结合，明确薪酬级别

确立以人为本的绩效管理理念，了解员工对薪资待遇及绩效考核方面的意见与建议，制定激励员工爱岗敬业的薪酬方案，共发放薪酬状况调查问卷370份，回收337份，问卷回收率为91.08%，调查问卷结果显示员工起薪较低，员工老龄化严重，对绩效工资的作用和实施未有明确认识等。

针对员工起薪低的问题，餐饮服务中心专项调研市内各高校、社会餐饮服务单位，根据员工工资及市场工资水平统筹制定月度绩效级别标准，每个岗位设置了月度绩效级别（表3），明确符合员工工作能力与表现的工资水平及晋升、降级依据，月度绩效档位的设置基本符合实际工作需求但偏低于市场工资标准。

表3 月度绩效级别标准表（示例）

（三）设置专项小组，分工协作

根据工作实际，设置质检组、运行保障组、菜品研发组、绩效考核与成本核算组、综合事务组、技能培训及标准化建设组、宣传策划组、发展提升组、信息化提升组共9个小组（图1）。绩效考核与成本核算组负责绩效考核和各食堂成本核算、经济目标制定、财务数据分析及各类预算、内控管理等工作。

菜品研发组负责新菜品的研发、推出、成本价格核定、菜品口味提升，新项目、新品种、新窗口的定期增设等，通过9个小组协调工作，保证整体工作稳进有序推进。

图1 工作小组示例表

（四）食堂考核与员工个人考核并举，绩效与服务保障能力挂钩

核心管理人员的个人考核与食堂服务、经济发展息息相关，密切联系。例如，个人考核中的第一项目标任务能力为30分，如果食堂经济目标与满意度目标完成情况不佳，食堂核心管理人员不但没有绩效收入，而且当月的基本工资仅能发放0.8甚至是0.5，经济目标任务与满意度目标完成情况，每低1%扣1分，目标任务低于70%，扣一线管理人员500元。力度很大，以经济目标和满意度目标为主的双重杠杆，让核心管理人员不断寻求这一对矛盾双方的最佳平衡点。

1.食堂整体考核

食堂考核实行服务责任目标和经济责任目标双目标考核制。服务责任目标考核内容包括食品安全、师生满意率、国有资产完好率、食品质量与服务提升。经济责任目标是将部门的经济指标按照合理比例下达至各食堂，各食堂确定年度经济目标，分解至月度经济目标，考核食堂每月经济目标完成情况。

通过员工与食堂双重考核，将食堂的发展、经营情况与食堂员工个人利益紧密结合，将组织目标与个人目标捆绑在一起，把食品安全、质量卫生、管理能力、责任意识贯穿整个绩效管理过程中，形成了分管领导对中心主任负责、食堂负责人对分管领导负责、员工对食堂负责人负责的全过程把控，保证绩效责任和压力的层层传递，真正发挥绩效作用。

2.员工个人考核

根据岗位不同，分岗位类别对员工设置目标考核，一人一表，按月考核，考核内容围绕“绩、勤、能、德、廉”等方面（表4）。

表4 一线管理岗评分表（100分） 序号考核内容考核说明得分扣分说明 1目标任务能力（30分）经济目标任务与满意度目标完成情况，每低1%扣1分，目标任务低于70%，扣一线管理人员500元。 2效能（10分）上级交办或日常性工作未能及时完成或质量不佳每次扣5分，扣完为止 3服务满意度（10分）每条投诉扣5分，本条分数扣完后从满意度目标及效能扣除相关分数。 4质量与安全（10分）质检组当月评比末三位的分别扣5分，7分，10分。 ……………… 备注：目标任务能力为零，其他项满分，则视为无效分数。

根据考核平均分数确定考核结果，再根据考核结果确定绩效工资系数。考核结果为优秀、良好、合格、基本合格、不合格，相对应的绩效工资系数为1.1、1、0.9、0.8、0.5，其中1.1系数的占所在部门人数比例的10%-15%.

以2021年6月份为例，15名一线管理人员，优秀以上为4人占27%，良好5人占33%，合格2人占13%，基本合格4人占27%。70分以下的一线管理人员有6人，其中5人的当月目标任务完成率低于70%，故目标任务能力得分为0分。月度考核涵盖了经济完成情况、食品质量与安全、管理创新、服务满意度、个人工作表现多个方面，从考核结果看，充分体现了公平与效率，实现了薪酬改革的激励作用。

MNI否决项设置两项：若食堂出现安全责任事故，事故主要责任人考核结果为不合格；若当月一线工作人员数量不足造成食堂运营困难，当月考核不合格，通过否决项严把食品安全关。

（五）试行窗口班组绩效制，激发餐厅内生动力及全员服务的积极性

在月度绩效考核的基础上，餐饮服务中心试行窗口班组绩效制，各餐厅根据全年经济目标划分窗口班组，作为餐厅的基本核算与运营单位，每个班组单独核算。

1.班组划分

食堂根据实际情况可对窗口划分，比如公共服务保障组、面食组、份菜组等，可根据窗口设定，各食堂按照月度经济目标任务分解给各班组，确定班组人数及人员基本工资。

2.价格管控

各窗口经营品种价格根据原材料价格波动合理调整，原有保障性品种、价格、质量保持不变，经营性品种的价格比社会价格低15%-25%，同时明确毛利上限，超出部分中心予以扣除，各餐厅做好保障性品种的单品成本核算及销售量统计，明确亏损额。为规范菜品价格、质量，制定《菜品成本核算与新菜品定价管理方案》《关于规范食堂菜品售价的通知》《关于规范菜品结构及出品标准的通知》等系列文件，更好地维护师生利益。

3.具体方案

（1）各餐厅每月按照营业额的比例上交承担上级费用，接待餐厅及风味餐厅上交费用用于大伙食堂保障性品种核定亏损额的补充。

（2）风味餐厅、接待餐厅完成承担上级费用指标并预留创新及维修费用后，剩余盈余部分可进行分配，分配原则为奖勤罚懒，效益优先、兼顾公平、提高员工积极性。

（3）疫情影响或自然灾害等不可抗拒情况，因自收自支、自负盈亏力量不足或班组技术力量分配不均衡，餐厅可向中心虚拟“借款”用于维持员工基本工资及原绩效等级、装修改造、厨具升级、设备增添等。

（六）绩效反馈全方位梳理，科学调整

1.考核结果公开透明，建立申诉渠道

每月考核结果与绩效分配结果对员工进行公开，考核打分情况均留底备案，成立绩效考核监督申诉小组，维护每位员工权益，并将考核申诉调整率与管理者的考核挂钩。

2.探索长效机制建设，绩效考核结果适用领域

将绩效考核结果与工资调整、评奖评优、岗位晋升等方面有效结合，提升全员对绩效考核的重视度，在员工成长方面积极运用，形成长效分析改进机制。

3.不断完善岗位定级，避免“岗能倒挂”

对现有岗位及相应岗位员工的工作能力、工作水平进行客观公正评定，确定各岗位的等级，为员工的晋升、降级等提供依据和标准。由岗位评定小组每年对所有岗位进行岗位级别确认，岗位级别与绩效工资挂钩，充分、有效地发挥薪酬分配机制的激励作用，实现人力资源的优化配置。

三、绩效改革成果

（一）人均收入提升，工资性支出总额下降，用工人数减少，初现绩效成果

薪酬改革前人均月收入3596元，薪酬改革后人均月收入3933元，平均市场工资偏移值为537元，通过改革，员工基本工资水平整体提升，与市场工资的差距在逐步缩小，员工工作积极性大幅提高，但工资支出总额与人数均为下降趋势，初步实现了减员增效（相同营收情况下）。

（二）窗口班组绩效，激励食堂内部不断革新

1.在营收方面

2021年3-11月较往年同期均有提高，部分月份甚至达到了历年峰值。

2.在原材料方面

各食堂均能开源节流，根据原材料价格及时调整供餐品种及数量，在食品原料普遍上涨的情况下，实现了原料收入比降低的目标。

3.在餐饮服务保障方面

在保障性菜品质量与价格不变的情况下，各食堂推陈出新，不断调整丰富菜品结构，上半年菜品淘汰率为19%，更新率为34%。

四、绩效改进方向

（一）合理设定绩效目标

对餐饮服务中心来说，KPI关键绩效指标为两类：一是质量安全，二是满意度与经营。在保证食品质量与安全的前提下，满意度与经营是重要目标，在分解经济目标时，需综合考虑整体发展需求、上级要求、餐饮行业背景等情况，避免分配太多造成“小头戴大帽子”，也要避免分配太少造成内部矛盾。

1.合理分配年度经济目标

根据食堂性质、定位、近年经营情况，合理分配当年经济目标，避免有些餐厅压力过大，有些餐厅则轻松获得绩效。

2.把好总盘子

对于月度欠账要及时补平，避免经济目标年度分配完成后，各食堂月度绩效分配钻空子，有些月份过得很肥，有些月份又很瘦，同时利用扩大灶存等手段人为调控月度绩效收入，按月欠账的食堂要及时督促补平。

3.以提升师生就餐满意度为目标

严格执行《菜品成本核算与新菜品定价管理方案》，同时规范菜品投料比，制定良好的营养膳食结构参照表，在学校营养膳食委员会的监督下，应对每月各食堂的猪牛羊鱼禽肉等各类原材料的消耗要进行硬性规定，制定符合高校特色的营养膳食结构规定。

（二）营造绩效气氛，获得员工认同

餐饮服务中心绩效考核还存在一些问题，如制定目标过程较刚、结果应用很柔等问题，中心将继续执行PDCA循环管理，形成计划-执行-检查-改进行动的闭环，周而复始，持续改进，不断完善绩效管理。

管理人员要持续进行密切沟通，做到期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通，确保绩效管理能够得到员工的支持和认同，得以全面改善和提高员工的绩效和工作效率。

（三）绩效管理与后备力量储备

绩效管理的对象关键是人，如果没有人员的良性循环，一切绩效管理的结果为零。管理人员要以内部选拔为主要渠道，采用刚性化选人用人的考核标准，不断优化后备力量储备。

[1]朱雯.强化机制创新突出结果应用构建多层次、全方位全员绩效管理体系[J].城市建设理论研究:电子版,2014（34）:1446-1447.

[2]曹静.高校后勤集团餐饮中心绩效管理能力提升与建议基于AHP的高校后勤集团绩效评价指标体系研究[J].科技管理研究,2009（04）:56-57+48.

[3]马德华.高校后勤企业的绩效沟通与绩效管理[J].生产力研究,2009（16）:80-81.

[4]凡强,唐霞,吴静.高校后勤集团餐饮中心绩效管理能力提升与建议[J].现代商贸工业, 2016（20）:87-88.

[5]赵江龙,杨锦荣.构建全方位全员绩效管理体系探索与实践[J].中国电力教育,2014（06）: 190-191.

[6]哈九伶.国企绩效考核不能"认认真真走形式" [J].上海商业,2009（08）:59-61.

[7]赵江龙,杨锦荣.构建全方位全员绩效管理体系探索与实践[J].中国电力教育,2014（02）: 191-193.

（责任编辑:赵鹏程）