基于情感管理的知识型员工忠诚度提升研究

王淑蕊

(郑州工程技术学院 人事处，郑州 450044)



基于情感管理的知识型员工忠诚度提升研究

王淑蕊

(郑州工程技术学院 人事处，郑州 450044)

现代企业普遍面临着员工尤其是知识型员工忠诚度缺失的问题。目前，国内外基于情感管理的忠诚度研究并不多见。文章探讨了员工忠诚度与情感管理的关系，分析了知识型员工忠诚度问题的表现形式及员工难以自我实现、公平感缺失、沟通不畅等原因，进而结合情感管理的相关理论，从成就感、稳定感、归属感三个方面入手，提出知识型员工忠诚度培养的策略。

知识型员工；忠诚度；情感管理

员工忠诚度一直以来都是学术界和企业实践部门关注的问题。21世纪以来，伴随着信息时代的蓬勃发展，知识型员工成为了企业竞争力的主要源泉，从而越来越受到企业的重视。本文从知识型员工的特征与需求出发，基于知识型员工忠诚度问题的分析，提出从情感管理的视角培养其忠诚度。

一、知识型员工的忠诚度与情感管理

(一)知识型员工的特征及其忠诚度

对知识型员工的界定一般分为侧重对知识、信息的掌握，侧重对工作技能的掌握和侧重对知识的获得和问题解决三种类型。知识型员工是具备相对专业的知识、具有较强的学习和创新能力，从事有关知识生产与创造的活动，并能够为企业带来知识资本增值的脑力劳动者。他们主要涵盖有中高级经理、具有深度专业技能的辅助人员以及各专业人士。知识型员工常常收集跟任务有关的信息，为了特定的目标进行调查与分析，之后再把其所学知识与其他员工分享。首先，知识型员工是具有较高个人素质的群体，他们不仅具备专业知识与技能，而且对于经济、管理等有较多的认识。其次，知识型员工具有很强的自主性，他们是一个富有活力的群体，更倾向于拥有自主的工作环境，不愿意受到限制，强调工作中的自我管理。第三，知识型员工是具有创新性的员工群体。知识型员工从事的是高价值的创造性劳动，注重的是个体创造性的发挥。同时，他们也不满足于被动地完成一般性事务，更热衷于具有挑战性的工作，追求个性化和多样化，渴望自我价值的实现。最后，具有较高的自我实现需求。在比较高的层次上，知识型员工会更注重自身价值的实现与社会的认可。知识型员工的个性特征、心理需求和行为模式与一般劳动者大不相同，因此，对他们采用传统的控制为主的管理模式显然不能充分调动起其积极性。

关于组织忠诚的定义，可以概括为态度忠诚论(Sheldo，1971；Buchanan，1974；Mowdav，Porter & Steers，1982)、行为忠诚论(Kame，1968； Hrebinak & Alutto，1973)与态度和行为综合论三种观点。Meyer & Allen(1991)将组织忠诚定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”，并将忠诚扩展为三个层次，即情感忠诚(affective commitment)、继续忠诚(continuance commitment)和规范忠诚(normative commitment)。[1]一般情况下，可以将忠诚表述为企业行为的忠诚与态度忠诚的结合。忠诚在企业的员工方面具体表现为时时刻刻维护企业的利益，竭其所能为企业做贡献。忠诚度是知识型员工的员工认同和投入某一特定组织的相对强度。知识型员工是组织的核心人才，也是未来组织的主体部分，他们的流失对组织的发展会造成极大的影响。吸引和留住核心人才，提升知识型员工的忠诚度是当今社会知识经济时代的重要问题。

(二)知识型员工与情感管理

情感管理要求管理者以真诚的个人情愫与员工实现思想上的共鸣，在满足员工的心理需求的同时，激发其内心积极工作的动力，从而提高工作绩效，实现组织的目标。情感管理属于管理范畴，但又是在管理思路和管理方式上与其他管理模式不同的一种更高层次的管理。其特点主要体现在：第一，集刚性与柔性管理于一身。情感管理发挥人的内在动力与潜能，达到“人尽其才，才尽其用”，有效实现人力资源的挖掘和整合。第二，情感管理本质上是“以人为本”管理理念的体现。管理者通过重视人、尊重人、理解人、关心人等以人为本的理念与情感投资，达到管理者与被管理者之间和谐的人际关系，消除员工的抵触心理与消极情绪。情感管理把员工看作不停成长的个体，因而企业要为其成长创造充分的条件，从主观上以温馨并且能激发其不断学习和超越自我的言语来鼓励他们。第三，情感管理通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。情感是一种无形的力量，它是一把双刃剑，既可以激发出员工的工作热情，也可以让员工变得消极、不思进取。情感管理就是通过管理者与员工之间的沟通，满足员工心理上的归属感和被重视感，从而增强员工认同，提高忠诚度。

掌握一定专业知识和技能的知识型员工会成为未来组织的主体。知识型员工中的很大的比例将会把工作与实现自我价值联系到一起，这不仅要求组织要尊重其人格尊严、劳动成果和价值，还要给其工作赋予一定的自主性。一般而言，以信任和尊重为基础的管理模式，会给员工带来快乐、被尊重和积极向上的心理感受，能在很大程度上满足知识型员工更高层次的需要，激发其劳动和创造热情。

二、知识型员工忠诚度问题的表现形式

哈佛商学院教授詹姆斯·赫斯克特在1997年出版的《服务利润链》一书中，综合分析了战略服务理论、顾客忠诚度及员工忠诚度与企业利润的关系，并且指出，员工的忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。[2]由员工的忠诚度管理不当而导致员工不够忠诚，劳资双方之间的和谐关系不能长期实现，这对劳资双方而言都是一种损失。对于资方来说，员工忠诚不仅决定了员工的工作绩效，而且能够减少组织的人员置换成本，增强企业的核心竞争力。知识型员工忠诚度问题主要表现为极低忠诚度、较低忠诚度以及低忠诚度三种形式。

(一)极低忠诚度

这样的员工往往消极怠工、缺勤率高、散播谣言、不配合领导的合理指派工作，经常在工作期间做与工作无关的事情。这类员工有的对自己的组织完全丧失了信心，但是却不离开，留在组织中影响或打击积极员工的情绪，破坏组织的正常发展；有的甚至带走企业机密，转投竞争对手。

(二)低忠诚度

这类员工属于不安分或高风险员工，一般不再倾向于继续保持与现有组织的关系，只要一有合适的机会就会选择离开当前企业。咨询公司美世(Mercer)2011年的一项调查显示，相较5年前而言，目前中国员工对企业的忠诚度存在大幅度减弱的现象(离职率翻倍、很多员工对工作充满负面情绪)，随时做好用脚投票离开的准备。超过三分之一的员工正认真考虑离职，24—29岁的人中有70%曾考虑离职，企业面临着随时失去最有价值人才的风险。组织应多关注此类员工，建立离职干预机制，一旦发现应及时了解情况，看其需求是否可以被满足。如果干预失效，员工进入离职阶段，企业此时除了尽快做好工作调整，有必要同将要离职的员工进行对话，找出其想要离职的原因所在，从而为企业以后的员工忠诚管理寻找借鉴。

(三)较低忠诚度

这类员工属于工作质量打折型，往往因为组织的某种原因或者自己的某种需求不能得到满足，引起自身的不满和负面情绪，从而导致忠诚度下降。这种类型的员工内心会有一个波动期限：他们会反复掂量此事，同时表现出离职的意愿，例如态度不佳、消极怠工等等。这时企业应及时采取有效的手段进行控制，挽留人才的同时降低负面效应。因为这类员工在全体员工中占有相当大的比重，所以组织必须投入关注，了解员工内心和需求，主动发现员工诉求并妥善解决，挽留住这部分员工，提升其忠诚度朝着良性方向发展。

三、知识型员工忠诚度问题的原因分析

知识型员工的忠诚度受到成长因素、工作因素和企业因素三类因素影响。[3]从情感管理的视角，知识型员工忠诚度问题的原因体现为如下方面：

(一)员工难以自我实现

一方面，在需求层次上，知识型员工会追求较高层次的自我实现需求；另一方面，由于个体素质及其社会生活环境的差异，员工就业动机和职业价值观各不相同。当员工个人的动机和价值观与企业文化和价值观不一致甚至有冲突时，员工的抵触情绪就会滋生，对企业忠诚就难以实现。

(二)公平感缺失

员工和组织之间心理契约的构建是以公平的等价交换为前提的，即当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就应实现其对员工的承诺。但有些企业薪酬设计不合理，不能按员工的贡献大小进行薪酬激励，难以彰显公平性；有些企业并非任人唯贤，使员工有一种“局外人”的感觉；有些企业信息、管理制度不透明，员工不能获得过程公平感受，这些都使员工产生一种离心力，只好另谋他就。

(三)工作授权不足

许多组织中管理者并不愿意把自己的权力交给任何人，即使真把权力交给下属，也增加许多限制。这样带来的后果是使得知识型员工感觉工作不能自主，能力得不到锻炼和肯定，这也是导致其离职的重要原因之一。

(四)沟通机制不完善

如果组织中沟通渠道不畅通，不公布组织的经营状况，当知识型员工对组织的某些举措产生疑惑时，意见与想法无从表达，各种负面情绪随之而来。现实中，许多管理者不能与知识型员工进行主动充分的沟通，不能体察对方的心理需求，不能开诚布公地向知识型员工解释清楚组织的行为，领导者与下属之间缺乏向心力以至于忠诚度降低。

(五)组织文化不能凝聚人心

具有凝聚力的组织文化，能给员工带来归属感和安全感。有的组织给予员工的报酬不可谓不丰厚，组织业绩也比较突出，但是员工的流失率却很高。这在一定程度上是因为其没有良好的组织文化建设，不容易得到员工的认可，不能够激发员工的认同感与归属感所致。

四、基于情感管理提升知识型员工忠诚度的策略

员工有归属感和使命感，追求成就与稳定，就会努力主动付出，与企业形成良性互动，从而愿意长期留在企业中，表现出极强的稳定性和最大程度的忠诚。因此，提升知识型员工忠诚度有必要着眼于情感管理培养其成就感、稳定感和归属感。

(一)成就感

1.实行目标管理

人们通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可以取得报酬。获得报酬的结果会反馈于员工，若能使员工产生积极的情绪反应，就能激励员工持续不断地以更高涨的热情进行生产，从而形成一个正反馈的连锁反应。目标管理就是这样以目标为中心的导向和激励。知识型员工具有很强的自我管理和自我引导的工作行为，组织应针对这种工作行为构建目标管理机制，在施以情感关怀的同时，强调目标设定与目标实现中的参与、授权与自我管理，给予他们宽松的工作环境和工作自主权，从而激发他们的情感力量，为完成更高目标而努力。一是通过设定恰当而具有挑战性的目标来产生强烈的激励作用，使知识型员工需要与组织的目标挂起钩来。二是组织在设定目标时应积极发挥知识型员工的参与作用，以便他们能够形成对目标的认同感和产生对实现目标的责任感。三是知识型员工有足够的能力和高度的承诺完成工作目标，在目标的实现过程中，放手让知识型员工发挥各自的创造性和积极性去完成自己的目标。四是对照既定目标，引导个体进行行为和绩效评价，讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期设置更高目标做准备。[4]

2.工作授权

德鲁克在剖析管理行为的实质时指出，人们从内心深处是反对被“管理”的。这一观点尤其适用于知识型员工。对于知识型员工而言，如果被置于各种繁杂的规章制度束缚和监工的监管下，可能会丧失工作的积极性、主动性和对工作的激情与创造力。知识型员工是看重工作自主性、工作成就感和一定程度自由的人才，非常重视私有的工作空间，喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。在工作过程中，知识型员工享受的自主权越大，成就感体验越大，领导的过多干涉，会降低其工作成就感；而适当的自主权能增加知识型员工的工作责任感，使其感到自己受到了信任和重视，从而提高工作热情乃至工作绩效。另外，知识型员工参与决策程度越高，其对企业的信赖程度也越高，主人翁意识和责任感越强，自身潜能的发挥也越积极。因此，组织可酌情对知识型员工进行工作授权设计，实施弹性工作制等，将有效的授权作为一个内部激励手段来满足知识型员工个人的荣誉、自尊与自我发展需要，引导知识型员工参与管理，承担更多的责任，提升其对企业的忠诚度。[5]

(二)稳定感

稳定感及由此带来的安全感也是提升知识型员工忠诚度的重要环节。这种稳定和安全建立在企业对员工进行职业发展管理，促进组织与员工共同发展的基础上。员工最高层次的需求是实现自身职业发展的自我实现，当员工看到在组织中自我发展和自我实现的机会时，就会感到安全和稳定。对安全性和稳定性要求较高的知识型员工倾向于长期合作，因而不会轻易换岗或者离岗，从而在一定程度上有利于留住知识型员工，进而稳住支持企业长远发展的人才队伍。一方面，帮助知识型员工做好职业发展规划。员工要正确进行自我评估，准确掌握自己的缺点和长处，做好个人的职业发展规划，使员工的个人发展规划与企业的人力资源战略、企业总体战略发展相一致。当员工个人的职业发展能够体现在企业的发展中时，员工的稳定感将会大幅度增加，即使企业处于困难时期，员工也会从长期职业生涯规划出发，留在组织中，协助企业渡过难关。另一方面，提供多元化的职业发展通道。知识型员工中一部分人可能希望在专业能力上获得提升，而另一部分人可能希望通过专业领域的努力进入管理者系列。因此，企业应该针对员工的职业发展需求设计多元化的职业发展通道，并安排不同的培训活动作为实现目标的途径。[6]

(三)归属感

1.基于公平的绩效考核制度实施全面薪酬战略

按员工实际的贡献来分配薪酬体现组织对员工价值和贡献的认同，让知识型员工人力资本的价值得以实现，这不仅是吸引人才和留住人才的前提，还是培养员工忠诚度的必备条件。组织应针对知识型员工的特点和需求实施全面薪酬战略，不仅要完善奖金、长期的股权激励和弹性福利等多元化的外在薪酬组合，还要注重工作挑战性、工作授权、员工参与等内在报酬形式的设计，使外在薪酬与内在薪酬互为补充，发挥不同的激励功能。同时，在建设薪酬体系的过程中，要坚持公平、公正、公开的原则，让员工全程参与。员工对于公平性的感知不仅体现在组织外相同岗位的比较，还体现在组织内相同岗位和不同岗位之间的比较。知识型员工具有工作结果难以衡量的特点，因此，更要重视绩效考核的公平性、准确性，保证薪酬和绩效挂钩，让员工觉得自己的付出得到了相应的回报。

2.建立有效的沟通机制

对于知识型员工忠诚度的培养，疏导显然胜于堵截。良好的沟通渠道能够提供一个员工表达工作意愿和情感释放的机制。沟通是组织工作正常运行的润滑剂，协调着整个组织内部的和谐的人际关系。组织中良好的沟通，能有效实现组织内部成员信息交流与共享，创造出一种彼此信任、真诚相待的合作氛围。同时，沟通机制也有助于知识型员工在工作与生活中遇到困难时寻求组织支持。组织管理者可以及时把握工作人员的思想动态，在有需要的时候给予一定帮助，解决员工的后顾之忧，从而保障员工可以全身心地投入到组织的工作之中。组织与员工之间的沟通越顺利、越频繁，员工的归属感越强，忠诚度越高。组织要取得良好的沟通效果，必须做到沟通的制度化、规范化和常态化。如IBM建立了四条制度化的通道可以使员工顺畅地提出个人看法：一是经常安排基层员工与公司高层经理直接面谈，二是定期开展员工意见调查，三是直话直说的直通车，四是员工申述。这四条通道建立在双向沟通原则基础上，体现了尊重个人的企业信条。组织的沟通机制要做到广开言路，让沟通常态化。此外，沟通机制是双向的，需要建立在相互尊重、相互理解的基础上。组织的管理者与员工之间只有设身处地地为对方着想，才能理解对方的行为，从而建立起密切的合作伙伴关系，沟通的有效性才会得以体现。

3.让富有活力的组织文化深入人心

员工对组织的认同、长期服务的意愿、归属感和忠诚度从长远来说不能仅仅依靠硬性的制度规定来解决，需要借助于软性的组织文化建设来扎根。好的组织文化能够在精神层面上汇聚员工，长久以后转变为员工自己的思想、行为标准，从而建立心理契约，产生持续的忠诚。所以，留住知识型员工，培养和提升其忠诚度，长远来看需要企业构建一种有利于员工创造力发挥的文化氛围，作为一种力量将员工各个方面关联起来，员工会把这种理念作为自己工作和行动的风向标和指南，并对企业产生依赖感和归属感，从内心对组织文化产生认同，对组织保持忠诚度。

五、结语

情感管理模式是建立在以人为本、尊重员工的基础上的，通过平等对待、尊重员工，赋予知识型员工适当的参与权，给予其最大程度的成就感与归属感，知识型员工才会去主动而真诚地付出，与企业建立长久伙伴关系，忠于企业。

[1]Meyer J,Allen N.A Three-component Conceptualization of Organizational Commitment[J].Human Resource Management Review,1991(1):61-89.

[2]马可佳.美世针对中国大陆2000名员工调查显示忠诚度大幅减弱[N].第一财经日报，2011-10-18.

[3]张兰霞，闵琳琳，吴小康，等.基于心理契约的知识型员工忠诚度的影响因素[J]．管理评论，2008(4)．

[4]孙岩，宋岩．以过程激励为导向的知识型员工情感管理[J]．人力资源管理，2013(7)．

[5]魏津瑜，刘曰波，毕然，等.基于心理契约提高知识型员工忠诚度研究[J]．北京理工大学学报：社会科学版，2007(8).

[6]陈春花，马彬．提升知识型员工忠诚度的情感管理模型[J]．科技管理研究，2011(3)．

(责任编辑刘成贺)

Promoting the Loyalty of Knowledge Employees Based on Emotion Management

WANG Shu-rui

(Office of Personnel, Zhengzhou Institute of Technology,Zhengzhou 450044,China)

Little loyalty is an universal problem in many enterprises，which causes high turnover rate of staff and low morale.Thus,enhancing the loyalty of knowledge employees is becoming a management objective of every enterprises.The paper focuses on the loyalty of knowledge employees and its related concept and connotation.Based on the phenomenon of the decline of employee loyalty,it analyses causes of this problem.The paper proposes an emotion management model aiming at enhancing the loyalty of knowledge employees from three aspects:sense of achievement,stability and belongingness.

knowledge-based staff; loyalty; emotion management

2016-04-12

王淑蕊(1980—)，女，河南郑州人，硕士，郑州工程技术学院人事处经济师。

10.13783/j.cnki.cn41-1275/g4.2016.04.017

F272.92

A

1008-3715(2016)04-0087-05