探索中国特色电视传媒产业发展的新模式*
——以长江文化体制机制创新为例

■ 周 泳 张陆园

探索中国特色电视传媒产业发展的新模式*
——以长江文化体制机制创新为例

■ 周 泳 张陆园

当下的中国主流电视媒体面临着巨大危机,市场竞争力明显不足,与此同时,民营制作公司风生水起,但其可持续性相对有限,电视台和民营制作公司这两种发展模式各自都存在着一定的问题。近年来,脱胎于湖北广电的长江文化不断进行体制机制创新,立足平台,面向市场；立足湖北,走向全国；立足广电,融媒发展；立足产业,走向资本,以资本化理念推进整体实力快速提升,以多元化理念推进内容生产全面开拓,以社会化理念推进人才队伍持续成长,正在探索一种中国特色电视传媒产业发展的新模式。

电视传媒产业；新模式；体制机制创新；长江文化

新媒体的快速崛起改变了整个传媒产业的生态格局,加剧了传媒产业的市场竞争,挤占了传统媒体的生存发展空间,电视这一传统主流媒体正在面临前所未有的巨大危机,有人将这种危局称之为“断崖式衰落”。①其直观表现为电视广告收入的大幅下降和优秀电视人才的持续外流,资金和人才这两大生产要素同时大规模流向新媒体,媒介融合和市场改革的双重压力迫使主流电视媒体不得不转型升级。如何快速提升中国主流电视媒体的市场价值？如何迅速激活中国特色电视传媒产业的发展？如何有效破解中国主流电视媒体“断崖式衰落”的危局？近几年来,脱胎于湖北广播电视台(集团)的北京长江文化股份有限公司(以下简称“长江文化”)不断进行体制机制创新,正在探索一种中国特色电视传媒产业发展的新模式,走在了省级电视台改革创新的前列,成为中国主流电视媒体进行市场化探索的先锋。

一、电视传媒产业现有的两种模式及问题

电视台和民营制作公司是中国电视内容生产的两大主体,其对应的发展模式也是中国特色电视传媒产业现有的两种主要发展模式。这两种模式有着各自的优势,同时也暴露出了各自的问题,电视台模式的问题主要表现为市场竞争力不足,民营制作公司模式的问题则主要表现为可持续性不足。

1.电视台模式:市场竞争力不足

电视台模式是当前中国电视传媒产业最主要的发展模式。各级电视台背靠党和政府,社会声誉高、社会公信力强,主动与党和政府的事业联结在一起,担当宣传重任、考虑社会需求、注重社会效益、讲求战略性布局,具有较强的大局意识,这些都是电视台模式的天然优势。进入新时期之后,带着计划经济打下的深深烙印,各级电视台陆续开启了市场化改革进程。20世纪90年代中后期以来,电视媒体的市场化程度不断加深,中国电视全面进入以“产品”为主导的阶段。②在继续担当宣传重任的基础上,各级电视台还肩负起了经营创收的重任,在市场化改革道路上加速前行。

随着市场化进程的快速推进,市场经济体制与计划经济体制之间的矛盾愈发激烈,双轨制使得电视台模式的问题日渐明显,其中最突出的问题就是市场竞争力不足。无论是在人、财、物的管理方面,还是在内容的生产与传播方面,电视台都很难实现与市场的真正接轨。电视台无法按照市场化的方式对人、财、物进行科学合理的定价,也无法按照市场化的方式进行科学合理的利益分配,无法用市场化的方式留住优秀人才。包括夏陈安、哈文、李咏、罗振宇等在内许多优秀电视人才,都是由于在电视台无法获得足够的价值认可而离职出走的。各级电视台都存在着机构庞杂、人员冗余、效率低下、资源浪费等诸多问题,省级电视台更是船大难掉头,员工人数动辄上万,养老负担很重、改革阻力很大。此外,近些年来电视台频频出现的贪腐案件,许多都与双轨并行体制的缺陷有关。

2.民营制作公司模式:可持续性不足

民营制作公司模式是中国电视传媒产业另一种重要的发展模式。伴随着电视媒体市场化程度的不断加深,一批又一批民营制作公司相继涌现,电视制播模式逐渐由制播合一走向制播分离,电视剧、电视综艺、纪录片等内容的生产越来越倚重民营制作公司的力量。民营制作公司模式的主要优势在于船小好调头、决策速度快、生产效率高、善于捕捉和满足观众的收视需求。但与此同时,民营制作公司模式本身也存在着一些问题,许多民营制作公司稳定性和可持续性不足,缺乏长远的战略性布局。

在当下的社会环境中,民营制作公司业务渠道相对有限,生存发展空间也相对有限。虽然目前国内民营制作公司数量众多,但是业务稳定发展、可持续性强、社会影响力大的民营制作公司却寥若晨星。早期的民营制作公司如光线传媒,主要依靠《中国娱乐报道》等品牌电视节目占据二三线卫视和地面频道市场,但也都属于电视台的非核心业务。近几年来,一批依靠电视节目模式引进的民营制作公司迅速成长,如成功缔造了《中国好声音》等现象级电视综艺节目的灿星制作。然而这些都只是典型个案,并不是行业普遍现象,大部分民营制作公司依旧挣扎在生与死的边缘,激烈的市场竞争和巨大的生存压力迫使它们不得不追求短平快的投资项目,忽视内容生产和传播过程中应当担负的社会责任,忽视提升自身的社会公信力。

二、探索电视传媒产业新模式的需求与可能

无论是电视台还是民营制作公司,它们自身都很难直接生发出一种新模式。新模式的产生一方面要依托主流电视媒体的支撑,要借助电视台的资源优势；另一方面要脱离主流电视媒体的管控,成为面向市场的独立主体,这样既能拥有主流电视媒体的可信度、公信力和资源优势,还能兼具民营制作公司的独立性、自主性、灵活性。作为湖北广播电视台(集团)旗下的大型国有股份制上市传媒公司,长江文化与其他省级电视台在北京设立的节目制作中心和分公司不同,它是湖北广播电视台(集团)在“双总部运营机制”理念下设立的“北京总部”。它依托湖北,地处北京,既有主流电视媒体赋予的主流特质,又与母体保持适度分离,按照市场的方式去运作,充分利用北京在传媒领域的各种资源优势来壮大湖北广播电视台(集团)的实力。

长江文化运用市场化的方式提升了电视台的市场竞争力,同时借助主流电视媒体的社会公信力优势提升了自身的社会影响力,实现了主流电视媒体的持续增值,反哺打造了电视宣传的新平台和新局面,创造了更大更强的社会效益和经济效益。长江文化将电视台和民营制作公司这两种模式的优势进行了有机结合,同时弥补了电视台市场竞争力不足和民营制作公司稳定性不足的劣势。与电视台相比,长江文化的市场竞争力较强,组织结构扁平、人事关系简单、决策快速灵活、内容生产效率高,可以通过对人、财、物进行科学合理的定价,以较高的薪酬来吸引优秀人才加盟。与民营制作公司相比,长江文化肩负着主流电视媒体应担的社会责任,更加注重社会效益和长期发展,稳定性和可持续性较强,发展起点较高,平台优势明显,业务范围广泛,与电视台的合作难度较小,磨合周期相对较短,磨合成本相对较低。

三、长江文化体制机制创新的理念与实效

长江文化是湖北广播电视台(集团)改革创新的试验田,之所以能够在短时期内取得一定的实效,是因为它注重做好战略规划,注重以顶层设计带动体制机制创新,其顶层设计核心理念体现为“四个立足”。第一,立足平台,面向市场。建立之初的长江文化背靠湖北广播电视台(集团)这一平台,在与其合作中扮演了内容供应商的角色,完全以市场化的理念和方式去开展业务合作；第二,立足湖北,走向全国。起步之后的长江文化立足湖北广播电视台(集团)这一大本营,将其业务市场拓展至全国范围内,逐步走上了跨地域发展之路；第三,立足广电,融媒发展。步入正轨的长江文化立足广电这一核心业务,迅速抓住媒介融合这一大趋势,着力实施“TV+”融媒发展战略,布局新媒体业务；第四,立足产业,走向资本。迅速成长的长江文化立足影视文化产业,引入外部战略投资,通过股份制改造逐步走向资本市场。基于“四个立足”,长江文化在整体实力、内容生产、人才队伍这三个方面进行了一些理念探索,并取得了不俗的实效。

1.以资本化理念推进整体实力快速提升

当下的电视台主要还是行政化运行,缺乏资本化理念和资本运作能力,很难做到资本化运行。在民营制作公司中，虽不乏资本运作高手,但成功的只是少数,多数的民营制作公司资本实力不足。从注册公司到新三板挂牌上市,长江文化用了不到四年时间就实现了跨越式发展,以资本化理念推进了整体实力的迅速提升。之所以能在短期内迅速做大做强,在于长江文化广泛吸纳和整合外部一切可利用资源,善于以资本为纽带,向市场要资金、要人才、要技术、要管理整合外部市场资源③,快速夯实自身基础。长江文化在发展过程中逐渐形成了相对明晰的市场定位,将“文娱梦工厂、影像新势力”明确为自身定位,集内容供应商、跨媒体运营商、战略投资商等多重身份于一体,立足中国传媒本土,面向世界传媒产业,打造了一个跨地域、跨领域、跨国界、矩阵式文化产业集群。

2.以多元化理念推进内容生产全面开拓

在电视台内部,新闻中心、文艺中心、社教中心、青少中心等各个部门都有各自的领地,部门之间在内容生产上很难实现跨越,属于单一化生产。而多数民营制作公司由于自身实力的局限,往往选择专注于某一种内容类型,主要也是单一化生产,很难进行多类型的内容生产。长江文化以多元化理念推进了内容生产的全面开拓,突破了电视台模式和民营制作公司模式在内容生产方面的单一化局限。跟电视台相比,长江文化突破了电视台内部各部门之间相互独立的限制,同时又面向市场,以市场需求为指向标进行内容生产。跟民营制作公司相比,长江文化拥有主流电视媒体的自觉意识,自觉担负其应有的社会责任感,以多元化的内容生产去满足社会的多元化需求。

在四年的发展历程中,长江文化以电视节目为核心业务,内容生产全面开拓,其经营业务涉及节目制作、大型活动、影视制作、频道运营、新媒体运营、海外渠道拓展等诸多领域。在节目制作方面,长江文化形成了以大型季播综艺节目为主,以其他类型常规节目为辅的生产格局,打造了湖北卫视《我为喜剧狂》、浙江卫视《星星的密室》、安徽卫视《谁是你的菜》等大型季播综艺节目和《大王小王》《你就是奇迹》《军情第一线》等多类型常规节目。在大型活动方面,长江文化为湖北卫视策划和制作了多场有较大影响力的新年晚会和春节晚会,提升了湖北卫视在节庆晚会方面的实力。在影视制作方面,长江文化主动与一些实力雄厚的民营制作公司合作,参与投资了《好先生》《闺蜜嫁到》《长江往事》等多部电视剧,如此一来既降低了湖北卫视的购剧成本,又降低了合作公司的销售风险。在新媒体内容方面,长江文化先后推出了网络综艺节目《王牌戏中戏》《热门》、网络自制剧《DAY DAY UP》《超能写手》和网络直播财经频道《财神驾到》。

3.以社会化理念推进人才队伍持续成长

制作公司与电视台的深度合作之前并非没有过,部分卫视也曾经进行过一些初步探索,但是至今没有特别成功的案例。此前合作没有成功的原因很复杂,其中一个重要原因就是人才的问题。之前的探索基本上都没有打破多层事业体制控制,很多都只是事业体制的平移,缺少应有的市场元素。目前,电视台的用人方式还是以行政化方式为主,很难按照社会化的方式去寻找人才、激励人才和留住人才。民营制作公司虽然以社会化的方式任用人才,但它们更多的是消耗人才,不太注重对人才的培养,人才流动速度快,团队稳定性不足。

长江文化以社会化理念推进人才队伍持续成长,规避了电视台模式和民营制作公司模式在用人方式的问题,根据实际发展需要从社会上寻找相应人才,注重对人才的长期培养,注重人才队伍的可持续性,并通过多种激励方式去留住人才。在人才任用方面,长江文化全面实施社会化公开招聘,除了总裁周泳一人由湖北广播电视台(集团)直接任命之外,其他所有员工包括财务总监都是从社会公开招聘而来的。在成立之初的头三年内,长江文化没有一位湖北籍员工,也没有一位湖北广播电视台(集团)出来的员工。此举意在使长江文化与湖北广播电视台(集团)的利益主体保持一定的距离,保障自身发展的相对独立性,摆脱历史负担,降低改革成本。

长江文化这片改革试验田的设立,不是对于湖北广播电视台(集团)这座“老房子”的修修补补,而是在“老房子”边上建起长江文化这座“新房子”。等“新房子”建好后,再将“老房子”里优秀的人才吸引过来,举贤不避亲,以市场化的方式吸纳湖北广播电视台(集团)的优秀人才和团队加盟。长江文化形成了信任、包容、开放的企业文化,凝聚了社会不同领域的优秀团队和优秀资源,兼顾了“老房子”和“新房子”两方的利益。在人才激励机制方面,长江文化也在不断探索,以市场化的方式对人才进行合理定价,通过核心员工分红和持股的方式进行人才激励,留住和吸纳更多的优秀人才和优秀团队。

长江文化的体制机制创新是湖北广播电视台(集团)改革创新的重要组成部分,作为湖北卫视的重要内容供应商,长江文化不仅提升了湖北卫视的内容品质,而且提升了它的市场价值,已成为湖北广播电视台(集团)当下和今后发展的重要支撑力量④。长江文化的体制机制创新既张扬了电视台模式和民营制作公司模式二者的优势,同时又规避了二者的劣势,正在探索一种具有中国特色的电视传媒产业发展的新模式。但是这种新模式并不适用于所有省级卫视,排名太靠后的省级卫视经济基础相对薄弱,缺少灵活的市场机制,改革创新能力不强,排名太靠前的省级卫视自身实力较为雄厚,在改革创新的路上已经领先,而那些排名靠近中间位置的省级卫视经济基础相对扎实,内部和外部压力驱动其改革创新。因此,对于排名居中的二三线省级卫视而言,长江文化的体制机制创新之路有着一定的借鉴意义和推广价值。

注释:

① 李光斗:《传统媒体的断崖式衰落 期待互联网思维发展》,http://cq.winshang.com/news-224149.html,2014年3月3日。

② 胡智锋、周建新:《从“宣传品”“作品”到“产品”——中国电视50年节目创新的三个发展阶段》,《现代传播》,2008年第4期。

③ 张海明:《做好传媒与资本融合的乘法——湖北广播电视台的实践探索与未来布局》,《传媒》,2015年第14期。

④ 余得通、黄耀华、韦聚彬:《一个二线卫视崛起的标本——对话湖北广播电视台台长王茂亮》,《媒体时代》,2012年第7期。

(作者周泳系北京长江文化股份有限公司总裁；张陆园系中国传媒大学传媒艺术与文化研究中心博士研究生)

【责任编辑:潘可武】

*本文系国家社会科学基金重大项目“中国影视文化软实力提升的战略与策略研究”(项目编号:14ZDA055)的研究成果。