高职院校教职工绩效反馈的问题及对策

张逢梅

摘 要：本文通过对高职院校教职工绩效考核反馈中存在的对绩效反馈不重视、绩效反馈方式简单、绩效反馈目的不明确、绩效反馈的对象不全面等四个问题的分析，阐述了绩效反馈对检查考核制度的科学合理性、理顺学校的管理和提升被考核者的绩效等三个方面的重要意义，并针对问题提出了做好绩效反馈的四点建议，对做好高职院校教职工的考核和绩效反馈工作有一定的现实意义和指导意义。

关键词：高职院校 教职工 绩效反馈

随着高职院校人事制度改革的深入推进，各校已全面实行岗位聘用制和绩效工资制。绩效考核工作是实行岗位聘用和绩效工资的前提和基础，在高职院校人事制度改革中发挥着越来越重要的作用。

目前，各单位都在研究制定更为科学、合理的考核体系，希望通过考核调动广大教职工的积极性，引导他们实现个人成长进步与单位绩效提升的双赢。但是，绩效考核过程中普遍存在的问题是重视考核的过程和结果，忽视对考核结果的反馈与沟通。

现代人力资源管理理论提出，绩效管理是一个闭环过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，而绩效反馈是绩效管理诸多环节中的一环，是不可或缺的。

但是在实际工作中，考核结果的反馈形同虚设、流于形式是普遍现象。这一环节的缺失，不仅使绩效考核没有达到预期的目的，更可能造成被考核人对考核的误解与抵触，使考核工作前功尽弃。

一、高职院校教职工绩效反馈中存在的问题

笔者通过对绩效考核工作的实际研究并阅读大量的文献资料，发现在绩效考核反馈中存在的问题，主要归纳为以下几个方面。

1.对绩效反馈不重视

李雯等人的《高校教学绩效考核反馈环节的问题与对策》一文中，通过他们的调查发现，无论从绩效反馈的效果还是反馈沟通的方式、反馈的信息量等方面都存在问题。很多单位在考核工作中对考核的宣传、动员，考核过程的管理、操作等都很重视，而且具体执行、操作也比较严谨、规范。但是在形成考核结果以后，对于考核结果的分析和与被考核者的沟通却往往被忽视。

2.绩效反馈方式简单

实际工作中，教师一般只是通过学校的校园网络公示得知自己的考核结果，并按照要求在自己的考核表上填写意见并签字确认。反馈变成了告知而不是沟通，反馈的效果仅限于知道了结果，却没有分析为什么是这样的结果。绝大多数教职工从未与本学院的领导当面沟通过，更谈不上如何制订绩效的改进计划，对今后绩效的改进也不能提供有益的帮助。

高职院校现行的教职工绩效考核一般都是每年底集中进行一次，从教职工的德、能、勤、绩、廉等多方面进行考核。日常考核较少且不规范，仅限于对教职工考勤的记录和处理，对工作任务的完成情况考核较少。

由于考核的周期长、频率低，很多考核评价都是考核者凭着印象来打分，不可避免地会产生晕轮误差和角误差。从反馈的时间上来说也普遍滞后，因为不是针对某一项工作的完成情况在任务完成之后立即反馈。因此，绩效反馈对工作改进的意义就被弱化。

3.绩效反馈目的不明确

由于高职院校的管理者看问题角度的不同，并且经常忽略换位思考这个环节，往往管理者不是从被考核者的角度看问题。

对于考核结果不理想的教职工，一般的反馈就是告知结果，并进行相应的惩处，而忽略了绩效反馈最根本的目的——绩效改进。对结果背后暴露出的问题，考核者很少与被考核者共同展开讨论和深入分析研究。因此，绩效考核也就容易被管理层当成对教职工奖惩的环节。

还有，就是高职学院的大多数管理干部都是身兼数职，很多既从事繁重的教学、科研工作，还要肩负学院、系部的管理工作。由于工作任务多，头绪繁杂而使反馈环节容易被简单化或者忽略。

更有一些管理干部，缺乏专门的人力资源管理知识和技能，在沟通中经验不足，方法简单。有调查显示“考核人员的专业化程度较低，对考核的认识不够深刻”。有些甚至对被考核者合理的要求和申诉也视为不服从管理而拒绝公开信息或者平等地讨论，从而使绩效反馈变成了单项的通知、命令，对被考核者来说很难真正了解考核的详细情况，更别提找准产生问题的确切原因从而加以改进。

4.绩效反馈的对象不全面

在实际工作中，很多管理者认为绩效反馈一般只针对绩效较差的职工，与其他大多数考核合格或者优秀的人员无关。这种认识是不全面的。绩效反馈应该面向全体职工，对不同绩效的职工都要进行绩效沟通与改进。

二、绩效反馈的意义

1.通过绩效反馈查找考核制度中存在的问题

绩效考核内容是否全面、考核的方式方法是否合理，考核工作的组织管理是否严谨、规范，考核的标准是否清晰可衡量等这些问题都直接涉及考核结果的合理性、客观性、公正性。

通过考核者与被考核者的绩效反馈沟通，能倒推出绩效考核制度中的问题和弊端，从而为考核制度的完善与改进提供依据。绩效反馈确保了考核的公平和公正，使考核公开化，是考核者与被考核之间沟通的桥梁。

2.通过绩效反馈查找组织管理中存在的问题

在考核者与被考核者的绩效反馈沟通中，通过对考核者绩效的分析，可以找出影响教职工个人绩效的主要因素，比如教职工对自己的职责是否清晰、责权是否匹配、完成职责的条件是否具备，制定的任务目标是否合理等。

通过对这些问题的分析，使管理者对单位的机构设置、职能划分及各部门的岗位设置、各岗位的工作分析进行重新的梳理与规范，为组织效能的提高提供帮助。

3.通过绩效反馈有助于被考核者查找自己的不足与缺点

影响教职工个人绩效的因素还包括个人的工作动机、能力、态度等方面。通过对考核者绩效的分析，能及时发现被考核者的知识、技能和能力的缺陷，从而为各种开发、培训提供依据。

如果是员工动机方面的问题，则要考虑员工不愿意采取对组织有利的行为的原因。尽快完善学校的薪酬和晋升制度，使教职工相信只要自己达成良好的绩效之后，就会得到相应的报酬或得到晋升的机会。

同时，通过绩效分析与沟通，针对教职工考核中出现的问题，制订绩效改进计划，为教职工进一步的发展确定目标。

三、做好绩效反馈工作的几点建议

1.建立绩效反馈机制，形成开放、坦诚的绩效文化

杰克·韦尔奇曾经说过，“我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单——对于评估者来说，诚实是需要勇气的。”在中国传统文化的影响下，很多人讲究做事留面子，不愿当面说问题或者缺点。绩效反馈不仅被忽视，而且被有意地忽视或者避开。

为了解决这个问题，管理者应从学校的绩效文化建设入手，建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化。同时，加强中层管理人员的有关绩效反馈方面的培训，提高他们绩效反馈、沟通交流的技巧，以更好地面对绩效有问题的员工。

在绩效管理过程中，要树立系统观念，把绩效考核看成一个系统工程。这样才能把绩效反馈这个系统中的重要环节真正重视起来，并加以有效利用，从而充分发挥绩效考核的作用。

2.坚持做好以绩效改进为目的的绩效反馈工作

对教职工的绩效反馈，不仅仅是通知教职工考核结果，而是要对考核结果进行分析，查找原因提出对策。

在绩效反馈过程中，也容易将反馈变成对被考核者存在问题的罗列，而忽视了与被考核者就存在的问题共同商讨改进的对策，即制订绩效提升计划。

绩效反馈需要指出员工的不足，但不是简单的批评，而应立足于帮助员工改进不足，找出绩效未达成的原因。部门领导要从了解教职工工作中的实际情况和具体困难入手，分析绩效未达成的各方面原因，并给以辅助、建议，这样被考核者才能更好地接受批评，正确认识自己的不足并通过绩效提升计划的落实得到改进和提高。

同时，要加大对高职院校管理人员进行人力资源专业知识和基本技能的培训，使管理者掌握更多有效的沟通技巧，从而使绩效反馈更加顺畅和有效。

3.绩效反馈中应坚持正面反馈与负面反馈相结合的方法

绩效反馈包括正面反馈和负面反馈。正面反馈主要是以肯定与鼓励为主，被考核者一般会比较容易接受。但是在进行反馈时仍然要注意沟通者态度的真诚，反馈内容的具体化，同时对被考核者提出一些建设性的改进意见，以帮助被考核者获得更大的提高和改进。

负面反馈通常以谈问题为主，涉及的话题比较敏感，如果沟通不好，容易造成上下级的对立。因此，在进行负面反馈时要坚持客观原则，对事不对人，对教职工工作中的不足之处客观描述，而不要进行人格乃至道德的批判。在沟通中要学会倾听，要给被考核者解释自己行为的机会。在倾听的过程中要抛弃既有的偏见，耐心地听取被考核者的想法，以便全面地了解员工的实际情况。

对于一个被考核者而言，可能同时存在优点和问题。这就要求在绩效沟通过程中运用正反馈与负反馈相结合的方法，既要肯定成绩，又有正视问题，为员工的绩效改进提供支持和帮助。

4.绩效反馈应是面向全体职工的

绩效反馈应该面向全体员工，在重点关注不良绩效的教职工的同时，也不能忽视绩效优秀员工的反馈沟通。绩效反馈要针对不同员工采取不同方法。

对于表现优秀的员工，应该注重了解其未来的职业规划以及对组织的期望，通过沟通使教职工的发展方向与学校的发展需要相吻合。

对于进步不显著的职工，应该与其共同分析没有进步的原因，共同制定改进措施，并找到有效的改进方法。对资历较深的员工，要充分肯定其贡献，同时要认清绩效考核更加关注当前，因此还要看清目前的业绩和问题，而不仅仅是用以往的成绩代替现在或将来的成绩。

总之，绩效反馈应是面向全员的，而且，要针对不同的人员采取不同的反馈方式，以到达更有效地沟通目的。

四、小结

教职工绩效水平的提高是一个长期、艰苦的过程。高职院校的教职工绩效反馈工作是提高绩效的一个重要手段。今后应在绩效管理工作中不断注意积累经验，改进方法，使绩效反馈成为帮助教职工成长、促进学校发展的有效手段。

参考文献：

[1]李雯.高校教学绩效考核反馈环节的问题与对策[J].高等农业教育，2012（4）.

[2]张宗恩.高校机关基层员工绩效考核现状分析与改进思路[J].高等农业教育，2010（4）.