高等学校教职员工年度考核制度存在的问题及改进措施

摘要：通过分析目前高等学校年度考核制度存在的普遍问题，通过西方国家有关高校教师考核监督激励机制所取得的成功经验，结合我国高校的实际特点，以泉州医学高等专科学校为例，提出五条改进措施，一是提高思想认识，二是建立科学合理的年度考核制度，三是严格考核组织程序，四是建立年度考核档案，五是合理利用年度考核结果。

关键词：高等学校 年度考核 思考

年度考核是教职员工评价机制的一项重要内容，当今高等教育界，检验一个学校强弱好坏的指标最重要的是师资力量，加强师资力量建设就是要想方设法调动教师的工作积极性和能效性，这就需要建立良好的教师激励管理体制。年度考核无疑已成为当今高校人事管理中最重要的激励手段。考核结果的等次评价与教师的切身利益息息相关，年度考核制度是否合理，是否公平，是年度考核能否发挥长效作用的关键所在。如何制定一种科学、合理和可行性的年度考核制度，是高等学校人事管理工作中值得深思的问题。

一、年度考核的重要作用

年度考核是对教职员工一年来的德才表现和工作实绩进行的综合评价，年度考核结果能真实地反映出教职员工的工作态度、工作情况和工作过程，并且作为高等学校职称评聘、奖优惩劣及调整津贴待遇的重要依据。客观公正的评价结果能使真正综合表现优秀者获得肯定，得到精神上的鼓励和物质上的奖励。反之，则使大多数人心理失衡，降低工作的积极性。因此，建立科学有效的年度考核制度，维护年度考核结果的公平公正，能有效发挥教职员工的工作积极性，提高工作效率，促进高等学校的教职员工队伍建设。

二、存在的问题

审视国内目前各高等学校的年度考核制度，形式单一，千篇一律，重在形式，不在内容，考核结果人为主观因素较多，未能发挥考核的激励作用。年度考核作为人事管理的重要内容，各校人事部门都制定了详细的方案，但在真正实施过程中，往往流于形式。原因如下：

1.思想认识不到位

从考核组织部门到考核对象都不重视，多数高校教职员工队伍规模大，岗位类别多，人事处只负责将考核工作布置出去，具体的考核工作由各基层组织实施。基层考核小组也就是停留在接任务、开会，投票或研究确定优秀等次人选，对考核结果是否公正合理，能否发挥激励作用不作考虑。考核过程中，考核对象被动考核，认为考核是走形式，公正与否并不重要。

2.考核程序不严格

有些高校年度考核工作只发文不培训，只定性不定量，重年终轻平时，重结果轻程序，有些不讲原则讲人情，不开展量化考核和民主测评，只上会研究决定。有些高校没有按照严格按照民主测评、量化评分、公示、上会研究的程序进行考核，没有坚持政绩突出、群众公认、客观公正、宁缺勿滥的评优原则，因为程序的缺失滋生了许多矛盾和问题，考核难以起到褒先励后的作用。个别高校年度考核时，凭感觉、靠印象，一些埋头实干、不注重人际关系的同志难以评上优秀。这些做法，都严重挫伤了教职员工的积极性，助长了歪风邪气，与年度考核的目的和作用背道而驰，不符合年度考核的政策规定。

3.考核内容不全面

考核以岗位职责和年度工作任务为基本依据，包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。内容看似全面，但具体内容的设置未能细化，导致基层单位开展考核工作凭主观臆断，甚至靠个人关系远近评价。比如：“德”的考察：主要考核政治、思想表现和职业道德表现，包括贯彻执行党的基本路线和国家方针、政策的态度和表现，以及思想品德、职业道德、廉洁奉公，遵纪守法等方面的情况。重点是政治是否合格，但对于职业道德的考核却往往忽视。

4.考核形式过于片面

根据相关文件精神，年度考核在事业单位党组织领导下进行，一般都是采用“自我总结、群众评议、打分、上报考核结果”的程序进行。多数高校的做法是，当成评选先进个人，举手表决，或按需分配，避免矛盾。考核方案放一边，哪个考核对象要参加职称评聘了，就给谁，轮流坐庄，如果指标不够分配就以投票定结果，单一的考核形式严重制约了群众考核的积极性。

现行的事业单位考核制度不太注重日常工作的考核。往往在年末由人事部门组成工作小组对全系统的工作人员进行考核。但是对于那些工作地点不集中，人员相对分散、工作条件差异较大、工作环境艰苦的公益服务型事业单位来说，一年一度的年度考核不能给予被考核者客观公正的评价。被考核者不是在同一地点、统一标准中进行测评，容易出现有失公允的情况。

5.考核结果不公正

随着年度考核工作逐年的开展，考核结果慢慢显现出了诸多不公平的地方。考核对象大多存在错误认识：有的认为考核的量化需要花费大量的时间，某些工作的量化又比较复杂，没有充足的人力、物力和财力，根本搞不好；有的认为年度考核已经成为一项日常工作，年年都是老一套，搞与不搞一个样，为尽快完成考核工作，多数考核组织机构只是应付了事，个人写述职报告或个人总结也是敷衍了事；有的凭个人主观印象评价，过分依赖表面现象和定性思维，有的同志做老好人，怕得罪人影响自己，还有的同志搞平衡，实行优秀轮流坐庄。长此以往，年度考核工作已经失去了原有意义。

6.考核结果没有激励作用

考核结果没有与单位工作人员的职务晋升、职称评聘真正的挂钩。年度考核优秀的并没有比其他等次的人员多晋升一级工资，在干部任免、职称评聘上也并没有把考核优秀的人员作为优先选拔的对象。大多数人如无违法违纪行为，全部合格，一样可以参加职称评审、工资晋升，考核激励作用趋近于零。

三、国外高校的成功经验

许多国外的高校在考核方面做了很好的创新。如，上世纪90年代后，德国就把高校教师的薪酬福利待遇专项权下放到州级政府，有利于将薪酬与绩效直接挂钩；通过学术交流中心对优秀教师给予专项的财政支持，提高了教师工作的积极性和主动性。加拿大则非常重视教师的公平竞争和自我约束，他们主要采取对鼓励、提倡竞争的方式，引导教师在学校与学校之间开展特色办学、人才培养和学术水平等方面的竞争，在部门、学校和教师之间开展业务竞争，学校、主管部门创造宽松有利的条件来鼓励竞争。美国则对评价奖励激励和专家突出贡献制等方面非常重视。学校定期组织教师开展考核和学术评价，评价结果与教师的薪酬挂钩，使教师在物质和精神上承受压力，激励效果明显。突出贡献制也是美国很多院校会采用的激励政策。学校每年评选“突出贡献教授”，并给予很大的奖励。对已拥有荣誉的教师，还会采取定期考核的办法，其结果用于决定是否继续保留荣誉称号或继续加薪。

四、改进措施

通过西方国家有关高校教师考核监督激励机制所取得的成功经验，结合我国高校的实际特点，建立和完善一个科学化、规范化的事业单位工作人员考核制度，是当前一项重要的工作任务。

1.提高思想认识

首先，校领导、人事处及基层考核小组应高度重视年度考核工作，充分认识高校年度考核在教学管理和学校发展中的重要作用，把考核工作的有关规定和措施作为考核者任职学习的主要内容，让被考核者深刻认识到，年度考核是干部录用、晋升工资福利、奖惩的基础和依据，关系着每个人的工作和前途，同时又可为人事决策的科学化和人事制度的改革提供指导。客观公正的考核有利于促进公平，提高效率，保证廉洁。其次，要把年度考核工作列入考核者的岗位职责和工作目标，从制度上强化考核工作的重要性，让每个人清楚的了解自己的职责，对考核有清晰和理智的认识，增强责任感和自觉性。第三，考核内容要便于分解、考核和评价，具体要求要清晰、明确，突出重点，做到简便易行，便于监督，防止虚假的行为的出现。

2.建立科学合理的年度考核制度

可以从以下几方面入手：

（1）加强年度考核的组织领导

成立年度考核工作领导小组，党委书记为组长，人事处负责考核的具体工作。各院系、行政部门根据教学、实验、管理岗位情况分别组成若干基层考核组，考核组领导机构成员由多层面组成，即教学一线、管理干部、工会成员等有关代表，主要职责是组织本部门或本组的考核工作。

（2）科学设定考核要素

按照省市有关考核文件的要求，结合学校实际情况，对教职员工的德、能、勤、绩、廉等五个方面进行考核。将德、廉方面的表现情况作为重要的定性考核依据，实行师德一票否决制；能、勤、绩方面进行定量考核，在业务知识和工作能力、工作态度、工作质量和效益上进行细化，设定具体的完成情况和评分标准，分项量化考评。考核量化指标严格执行学校的教职员工管理、教学质量评价、考试管理、绩效奖励分配、社会实践管理、科研奖励等办法规定，力求达到各种制度深度融合，相互牵制，达到考核的最终目的。

（3）分类、分型、多层次、多部门进行综合考核

综合考虑不同岗位类别、不同职务层次的具体情况，结合学校岗位设置与岗位聘任方案，分教师、行政、实验三类人员进行考核，并将教师分成教学、管理、临床、科研四种类型，考核中根据具体人员聘任的职务层次、工作岗位实际情况，分别设置不同的考核标准，制定详细的考核细则和量化测评表。考核由所在部门、教务、科研、人事部门和分管校领导共同参与，根据平时掌握的信息，对具体的工作量和表现情况进行审核把关、评价。教师的教学活动情况由教务部门负责，科研工作情况由科研部门负责，社会实践和考勤情况由人事部门负责，再把结果反馈到考核小组。以我校为例，教师考核量化权重如下：

行政和实验人员在有关部门核定考勤和科研情况的基础上，开展考核对象之间互评、部门领导评价和分管领导评价。权重如下：

考核小组在考察日常工作表现和配合完成学校中心工作情况的基础上，综合各方意见，尽可能真实、准确地评价考核对象一年来的综合表现情况。

（4）重视群众座谈和民主测评

年度考核工作是一项基础性的人事管理工作，是发现选拔优秀人才的重要途径。为提高考核质量，使考核不流于形式，对干部职工的工作实绩进行全面了解，作出客观公正的评价，年度考核应在形式上侧重群众评议，尤其要坚持在基层单位中进行群众座谈、民主测评，开展群众评议，及时把群众的呼声和建议反馈给领导，既有利于保证考核结果的真实性，又有利于改进工作。

（5）重视考核激励

考核非常重要的功能就是激励，目的是推动事业单位更好的履行自己的职责。国外高校的做法也是强化激励作用，要达到此目的，必须将工作人员的个人收入与年度考核的结果形成正比的关系。要根据年度考核结果，及时进行绩效工资和奖惩兑现，鼓励先进，鞭策后进，形成奖优罚劣，奖勤罚懒的用人机制。实现劳动报酬和工作效率挂钩，既体现按劳分配的原则，又使集体和个人利益都得到较好的体现。

3.严格考核组织程序

学校考核领导小组对各基层考核组长开展专题培训，学习相关文件，各组根据学校总体布署，安排时间开会，学习考核方案，公布本组考核优秀指标和工作程序，安排考核的具体事项。参加考核对象按要求填报相关表格，由基层考核小组把关后，送有关部门审核评价。各基层考核小组再次召集会议，根据工作量审核评价结果和有关层面量化分数，结合平时工作表现，组织开展考核对象互评、部门评价后，再报分管领导评价，按测评分数高低确定考核结果。将考核结果报送考核工作领导小组审核。考核工作领导小组严格监督各基层考核小组的考核工作过程，对考核中的非正常因素进行有效干预，避免考核结果的不公正和人为因素。

4.建立年度考核档案

为每个考核小组和考核对象建立年度考核档案，包括工作总结、年度考核表、量化测评表、评价内容及会议记录等材料，客观记录考核小组的评价过程和考核对象的成长经历、工作过程、评价内容，对考核小组评价的公正性和个人职业生涯的发展提供有力的参考佐证。

高等学校的发展需要一个激发教职员工自我发展的良好年度考核制度，人事部门必须要树立年度考核制度的系统观念，通过在实践中不断探索、修改和完善，更加灵活科学的运用年度考核结果，使其在具体使用中体现其管理效能，才能进一步促进教职员工认真从事本职工作，提高工作的主动性和创造性，积极开创工作新局面。

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郑丽华，1982—，女，汉，福建惠安人，泉州医学高等专科学校人事处，研究实习员，文学学士，研究方向：教育管理。