浅谈煤炭企业集团全面预算管理的基础建设

刘月升

摘 要：近些年以来，在煤炭资源整合项目持续开展的过程中，煤炭企业集团的规模迅速扩张，致使煤炭企业集团内部组织结构越来越复杂，企业文化冲突与融合问题显现，旧有的预算管理模式已不能满足新形势下煤炭企业集团发展的需要。与其相适应的新的全面预算管理模式应该如何创建，成为了煤炭企业集团化转型发展亟待解决的问题。文章通过对煤炭企业集团全面预算管理必要性的论述，发现当前煤炭企业集团预算管理存在的问题，并提出解决问题的办法，从而推动煤炭企业集团预算管理的创新与实施。

关键词：煤炭企业集团 全面预算管理 基础建设

中图分类号：F234.0

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）10-121-02

企业集团全面预算管理是一种科学、高效地管理方法，它以企业集团某一时期阶段性经营盈利为目标，根据盈利目标制定具体的作业经营指标，反馈到企业生产经营的各个环节的业务控制、流程控制和现金流控制的整个过程，具体要落实到企业集团每个部门和每名员工执行力上来，使得各个部门及每名员工能够及时准确领悟本企业的战略规划，最终达到践行集团战略规划和实现阶段性经营目标的目的。

一、煤炭企业集团预算管理的必要性

全面预算的编制主要依赖于公司总体战略方案及经营愿景的制定，煤炭企业集团也不例外。预算制定往往决定了整个企业今后全局性的经营规划和具体实施方案。因此，煤炭企业集团的全面预算制定对企业的今后的持续发展十分重要。

在近几年煤炭资源整合项目持续开展的过程中，煤炭企业集团的规模迅速扩张，具体表现为法人企业数量大幅增加，企业集团股权结构越来越复杂，国有股份与民营股份各自原有企业文化融合与冲突问题日益显现。在此种情况下，煤炭企业集团在制定预算时，采取什么样的预算基础模式对企业未来发展进行预测，怎样进行预算控制和预算效果分析，如何把握贯彻全面预算考核等因素，均直接衡量全面预算基础建设水平的高下。而预算基础管理水平又是煤炭企业集团战略实现的有力保障。因此，搭建良好科学的煤炭企业集团全面预算基础管理体系，是非常必要的。

二、煤炭企业集团全面预算管理存在的问题

1.全面预算缺乏组织建设的系统支持。企业的组织结构是实现企业战略目标的基础和保证，也是实施全面预算管理的重要因素。在全面预算管理的实施过程中，部分煤炭企业集团缺乏企业组织制度保证。其一，没有建立专门的预算管理机构；其二，企业组织层级多，存在预算管理的母子公司在管理的多层次关联中难以发挥作用的问题，导致信息传递的过程效率低、失真度高；其三，组织架构呈现趋向复杂化的变化，而预算组织机构的引导指挥能力无法得以同步提升。特别是在煤炭资源整合以后，国有企业占据控股主导地位，民营企业占据少数股份，企业集团所属煤炭子分公司数量大增，更加剧了协调管理的难度，使全面预算管理不能全面有效的贯彻。

2.全面预算编制缺乏客观基础。在实际工作中，煤炭企业集团全面预算管理编制存在以下不足：其一，编制预算的目的不明确。往往缺乏一定目的性，有时无法合理确定预算编制基准。很多企业也往往只确定了一些量化指标，如利润收入诸如此类的财务性指标进行筹划，未对其他涉及经营的指标进行安排，很容易使各个部门为了完成任务而作出在数据上人为的捏造和操纵。在面对一些难以量化的目标进行制定时，容易形成一些“口号”式的预算目标。其二，预算编制的合理性科学性不足。煤炭企业集团所属子公司因煤炭资源整合，引入民营股东较多，一些企业原有的追求短期利益或无序松散管理必然影响至今，形成缺乏应有的合理性科学性预算体系，缺乏逻辑，次序混乱，基础薄弱，制度不严。其三，预算管理缺乏战略规划，短视行为较多难以连贯持久。兼并重组前企业管理非常松散，往往“无标准、无定额、无预算”的现象普遍存在，或只针对于很短一段时间进行规划，缺乏长久考虑，各个时期预算标准不统一而难以形成连贯，致使预算管理流于形式。全面预算管理的编制是对企业未来经营管理的合理规划和预判，企业处于不断变化的内外部环境，编制合理预算是要对于未来不确定因素，如政策变更、市场变化等，留有一定“缓冲期”，利用合理分配方案，将这些不确定因素考虑到指标中去。而凭借主观臆断，或者复制以前预算数据，诸如此类的预算，根本无法起到预算管理的作用，是无用且无效的。诸如以上情况的出现导致预算编制缺乏客观性和科学性，对预算的执行和控制产生不利影响，从而使预算失去应有的作用。

3.全面预算执行和考核不力。在预算已经经过合理的方法编制完成，并经过领导层审批完成后，预算的执行就是即将要把控的过程，而煤炭生产、贸易均需要大量垫资，风险系数很高，预算执行显得尤为重要。在执行过程中，领导层的带头作用会直接影响执行的有效性，但是有时我们会看到预算本来按计划实施，但在进行的过程中，领导层的话语权却代替了预算的控制权，最后演变成领导说了算的局面，使预算管理失去意义。各个职能部门也会出于自身的考虑，干扰预算的有效执行。煤炭企业的特殊性是确保安全生产，在日常经营过程中安全是一切活动的前提。安全问题就给一些对于预算执行不力的部门提供了借口，从而掩饰自身的问题，使预算执行缺乏准确性。特别是在煤炭市场由兴转疲的市场下行阶段，部分煤炭企业集团职工欠薪欠保问题、拖欠农民工资问题、拖欠工程款材料款现象较为严重，信访事项增多，使得按程序控定额的预算管理的生存环境大大降低。在现阶段，部分煤炭企业集团存在预算考核不当的问题，考核不按照制度执行，随意性很强，对预算结果的评价也不够准确，从而不能充分发挥预算考核的作用。

三、煤炭企业集团推行全面预算管理的基础建设

1.建立预算管理意识。树立良好的企业文化是全面预算管理开展的首要前提，试想一个遇事互相推诿、扯皮的企业文化，不仅是预算实施，就连日常的生产经营活动的开展都会障碍重重。因此，首先领导层要树立先锋模范作用，不能有事推下属，有功自己揽，同时要对员工进行定期和不定期的培训，树立预算管理在整个企业的地位，使员工对预算管理重视起来。企业文化的塑造不是一朝一夕所能形成的，这是一个逐渐熏陶的过程，需要从上至下的通力合作，全面预算管理不仅仅是财务部门的事，而是整个企业集团必须要全面合作和协调，同时有效的激勵和约束措施也是促使全面预算管理有效实施的关键因素。endprint

2.建立预算管控组织，健全生产经营体制。一个良好的生产和经营制度是确保煤炭企业有序发展的基础，比如如果生产存在安全隐患，存货计价核算不清晰，那企业的利润收入根本没有任何可靠性，相信是任何管理层所不期望的。煤炭企业集团需要进一步完善生产经营管理制度，才有助于达到全面预算管理之目标。同时要注意重点清晰、分门别类的设置管理制度体系。对于煤炭生产，要保证安全生产，保证产出品的质量，以煤炭生产成本为重点的预算控制体系；对于内部管理，保证严谨高效，政令畅通，以行政管理费用為重点的预算控制体系；对于销售贸易，保证以产定销，适销对路，以绩效效益利润考核为重点的预算控制体系。在此基础上建立健全煤炭企业集团统一采购、统一成本、统一销售、统一资金的预算管理体系，在统一资金为核心的基础上，强化企业集团开源节流、堵塞漏洞、提质增效、降本增效。同时针对以不同类型子企业制定对应的预算管理要求，制定合理奖惩制度，在符合企业集团战略目标的情况下，严格规范各项工作的运营流程。

3.增强预算管理人员的业务水平。全面预算的制定主要依赖于预算管理部门，因此预算管理人员的业务水平起到了最直接作用。虽然预算的制定与各个部门息息相关，但是归根结底各部门的业务成果都会直接反映到企业财务数据和经营成果方面上，全面预算中最重要最核心的管理就是财务管理。如何做到有效的预算管理，其中财务人员对于预算管理把控方向的理解力和行动力十分重要。财务工作不仅仅是记录数据，同时也要对数据进行解读，因此，财务管理的力度、深度、广度也应当保持较高的要求。在日常经营活动中，财务人员对预算管理的要求有时候会带来其他部门的怨言，认为这是吹毛求疵，故设障碍，这一切源于其他部门人员对于财务的不重视不理解。这就要求财务人员应当在按规章标准办事的前提下，适当地整合其他资源，不能将眼界局限于财务领域，应当告诉其他部门人员及预算的重要性，这才能确保预算能够有效进行以及实施。

4.强化员工的执行力，大力推行激励政策。在全面预算管理实施过程中，虽说是由企业预算管理部门和财务管理部门主导完成，但在实施和制定过程中，其他各个相关部门和每位员工也应当积极参与进来。如果没有其他部门的配合，那预算只是一张表或者一系列数据，仅仅是体现了财务部门的劳动成果，而没有任何实际意义。因此能否制定出有效的预算方案，以及为日后的实施考核，还是依赖于各部门的通力协作从而制定出有效的计划，这样对调动各个部门对于预算制定的热情就显得尤为重要。在编制本部门预算时，各个部门也会对自身的工作进行梳理，对过去的工作作出反馈，也有利于对自身工作业务能力的加强。同时，在编制预算时与领导层的沟通也可以有助于今后的工作开展，为全面预算管理铺平道路。

四、结语

严谨而科学的预算体系，有利于煤炭企业集团在运营过程中优化资源配置，使企业各部门、各业务工作环节协调统一，保持企业经营信息流通顺畅。因此，煤炭企业集团全面预算管理需要在科学、客观、合理的前提下制定和实施，保证在执行预算管理时合理执行，由此才能使预算为企业持续发展保驾护航。

参考文献：

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[2] 方齐.关于煤炭企业实施全面预算管理的几点思考[J].煤炭技术，2010

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[4] 房永生.企业实施全面预算管理的实施与探讨[J].时代金融，2016

（作者单位：晋能集团有限公司 山西太原 030002）（责编：吕尚）endprint