重大突发公共卫生事件下组织韧性影响因素研究
——基于多案例研究

王杉杉 苟凯歌

（吉首大学，湖南 吉首 416000）

一、引言

我国经济已经进入新经济高增长、传统企业低增长的分化时代，企业组织作为一国经济社会发展的最小微观单元，组织韧性的成败关乎到一国经济韧性的成败。新常态背景下，一些专家和企业先行者开始思考企业如何自救、突围和创新[1]，开始关注企业组织对抗外部重大突变的能力和恢复能力。组织韧性被认为是VUCA时代（VUCA为复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）、不确定性（Uncertainty）、波动性（Volatility）的缩写）企业获得成功的关键要素，这种能力使得组织能够在重大危机产生的动荡之中生存下来。作为一种事前可以预测、事中反应、事后学习和迭代的系统适应能力，组织韧性潜伏在每一个对环境敏感、自身较为脆弱的组织中，由组织的变革能力、学习能力、重构资源以适应危机的能力来决定，不仅可以呈现出灾后重建式的恢复，更与组织保持持续竞争力密切相关。疫情期间，温氏集团于2020年3月肉猪和肉鸡销售涨幅分别达22.81%和12.22%，叮咚买菜适时推出新品类蔬果和特色“快手菜”，促使其新增客户高达70%。同样与疫情前相比，老乡鸡春节期间亏损5亿元；海底捞春节期间营业收入减少200亿元，更有数不胜数的中小微型企业直逼破产。面临同样的环境破坏，同样的系统冲击，我们不仅反思，为何一些组织能够做到有效的预见、调整和防控，有些组织能够在破坏性情景和动荡事件下捕捉机遇，化危为安，而有些企业直面崩溃的边缘。如何提高企业的组织韧性能力建设？哪些因素和情境可以诱发企业组织韧性？上述问题亟需得到全面的理论回应。

二、理论基础

1.组织韧性与突发应急事件

突发性公共卫生事件属于灾害社会学的范畴，疫情管理是应急管理的分支领域，加拿大学者Samuel Prince于1917年以“哈利法克斯爆炸”为案例背景的研究被学术界认为是社会灾害学的开山之作。美国是社会灾害领域理论发展和经验研究的中心，到20世纪80年代，灾害研究贯穿于政治科学、公共行政领域，1979年，美国联邦紧急事务管理署成立并资助于政治科学和公共行政学领域，借鉴灾害社会学研究的经验，发展灾害的应急管理研究，使得学术研究嵌入复杂的政治结构中，相互作用、彼此借鉴，发展至今的灾害社会学俨然已经成为一名重要的学科范畴[2]。国内对于应急管理的研究萌芽于中华人民共和国成立初期，发展于2003年突发的SARS事件后期，直到2018年3月我国中央级应急管理部的成立促进我国的应急管理进入全新时期[3]。SARS事件发生之后，政府层面及社会各界加强着对我国应急管理体系的思考，其中纯理论研究主要分为两种类型，一方面研究的是我国应急管理体系的建设[4]，如国家灾害应急能力建设[5]、中国应急管理的演变及趋势[6]、基于大数据分析的智能应急管理以及应急管理模式的创新[7]，等等，另一主要方面研究的是政府及社会如何应对应急事件。

2.组织韧性的概念与内涵

韧性最初的含义是跳回到原来状态[8]，组织韧性最早追溯于20世纪90年代美国企业管理界对本国企业如何在动荡的外部环境中持续生存的思考，以方便企业快速应对环境变化、维持经营秩序、保持生产效率[9]。尽管学者们对组织韧性的概念界定不一，但从能力视角、恢复论视角、超越论视角进行界定并深刻理解组织韧性得到学界的普遍认可。在能力层面，组织韧性被视为企业的一种动态调整能力，当组织面临意外、灾难及更广义的动荡环境，高韧性组织可以保持积极适应状态来适应新环境，消除外部干扰甚至危机后重振[10]。在恢复论层面，学者Sawalha（2010）将组织韧性视为被动韧性，将组织的复原过程视为组织发挥着被动反应的过程，组织在复原的过程中不仅可以有效帮助企业成长，也有助于企业提高自身的资源整合能力及战略制定能力[11]。在超越论层面，超越论把组织韧性视为一种主动帮助组织在危机中恢复并持续生存，进而以高效来应对负面事件和动荡环境[12]。

3.组织韧性恢复能力和超越能力

组织韧性是一种能力，学术界通过直接或间接研究发现，具有韧性的组织是具有恢复稳态甚至超越原状的能力的，组织韧性能力的表现形式分为恢复稳态和超越原状两个层面。其一，恢复能力。国外组织管理领域定义组织韧性时就视为组织具备抵抗和响应内外部灾难或打击的能力，亦或是促使组织存活于风险之中、重振于失败之中的能力[2]。组织韧性能力的另一表现为超越能力，是一种以恢复论为发展基础的更动态、更灵活的组织能力。超越论突出表现了组织韧性不断迭代、演化和螺旋上升的本质。汤敏（2019）通过在“5.12”汶川地震后期东方汽轮机有限公司应对突发灾害的恢复和重建过程进行案例研究，发现组织韧性能力可以呈现递进式变化，进化后的组织韧性为组织应对突发灾害甚至重建竞争优势提供了机会[3]。不管是保全组织基本功能的恢复还是促使组织与新的外部环境的动态平衡，组织韧性能力是帮助组织渡过困难时期必要能力[5]。

三、研究设计

1.案例选择

本文以重大突发公共卫生事件下华为、海底捞、温氏集团等三家公司的管理活动为代表开展多案例研究。首先，遵循案例选择与理论目标相匹配的原则。疫情发生后，国内采取严防死守，坚决落实疫情防控举措。其次，所选案例应具备典型性和普适性。华为代表了中国的高端制造业（第二产业），是中国民营企业的标杆；疫情爆发对餐饮服务企业组织的影响是最直接且巨大的，海底捞作为中国市值靠前的餐饮服务企业（第三产业）首当其冲，损失惨重；有农业领域“华为”之称的温氏集团（第一产业），在日趋严峻的疫情形势，温氏从内到外层层部署。

2.数据收集及分析

根据本文研究目的，采用文本收集法、爬虫技术、专家访谈法这三种方法结合进项数据收集。其中为了提高文本数据的真实性和及时性，本文不仅聚焦于企业官网、官微、官博等网站，还关注官方信息（如：环球时报、人民日报等）有关信息，通过广泛浏览，人工筛选最终搜集相关信息。其次，本文使用爬虫技术，从微博的高级搜索功能入手，搜索关键词为“华为/海底捞/温氏+疫情”，从疫情发生初期到疫情稳定的所有热门文本信息进行获取。本文数据分析是采用单案例和跨案例分析的方式进行，单案例分析是建立在文本数据的基础上，主要分析三个企业在面对突发公共卫生事件时的管理活动。跨案例分析则是在单案例分析的基础上进行横向比对，进而在分析在不同阶段不同类型的企业组织采取不同管理对比进行补充，提出重大突发公共卫生事件下组织韧性能力建设的整体框架，并总结组织韧性强弱的关键因素。

四、案例研究

1.单案例研究

（1）华为组织韧性能力分析

面对这场突如其来的重大突发公共卫生事件，从结果上华为交上了一份十分满意的答卷。华为对于未知的企业危机有深刻的认知，其基本架构归纳总结为华为危机管理五论。疫情初期，华为部分地区采用远程办公、远程会议的方式，减少员工流动；疫情暴发期的华为开辟全球几万亿新市场的方案；疫情稳定期的“智能IP网络场景化方案”（如表1）。

表1 华为关键活动编码

（2）海底捞组织韧性能力分析

新冠疫情给餐饮行业带来巨大冲击，而作为餐饮行业标杆的海底捞，疫情对其影响展现了充分的组织韧性能力。当武汉出现疫情且并未被大众所重视时，海底捞食品安全管理中心向全国门店下发紧急通知。疫情初期，海底捞立防控疫情总指挥部，五位核心高管悉数投入战场，海底捞借助官微发布了城市防疫专家顾问团招聘启事；疫情暴发期，张勇针对海底捞疫情期间把组织架构进行梳理，通过公众号推出生鲜社区团购；疫情稳定期，海底捞延申供应链，提高供应产能，创新业务范围，逆势扩张门店（如表2）。

表2 海底捞关键活动编码

（3）温氏食品集团组织韧性能力分析

新冠疫情暴发以来，作为农业产业化国家重点龙头企业，温氏股份发挥企业资源优势第一时间采取行动。新冠疫情初期，温氏企业启动应急预案且加大高风险区域监测，采用“平台+生态”的数字化抗疫，进行四个连接，即在疫情之下对内部员工的连接、与合作养户的连接、与采购商的连接、与经销商的连接等；疫情后期，温氏建立并优化生物安全防控体系、加大力度配套软硬件设施、加强检测等方面夯实基础工作，促进禽业转型升级，加速数字化转型（如表3）。

表3 温氏食品集团关键活动编码

2.跨案例研究

组织韧性潜身于企业内部，有助于组织应对多元逆境，不仅仅呈现出“灾后重建”式的恢复，更与企业保持持续竞争力密切相关。基于前文单案例研究分析将三个企业面对疫情发生的全过程归纳为24个关键事件（三级构念），进一步提炼了9个二级构念（表4），总结三个企业所有关键事件，归纳提炼企业韧性能力数据结构。

表4 企业韧性能力数据结构

五、研究结论

本研究通过构建预警能力、内外防御能力、恢复重构能力及吸收强化能力等时间线索梳理并提炼出组织韧性的四个方面内容，即危机式领导、危机指挥系统、可靠性网络、危机学习。首先，危机领导力是组织面对危机的基础。现有对危机领导力的研究更多的倾向于企业领导者对于危机事件的准确预见性，通过对突发事件的全面识别和了解以提高企业自身的危机预防能力。在VUCA时代，企业在任何时间和任何地点均处于危机四伏和不确定状态，重视危机管理、提高危机意识，不仅需要贯穿于从研发到市场的每一个运营环节，更需要自上而下地渗透到每一个员工的思想与行为之中。其次，危机指挥系统是组织面对危机的后盾。企业应急指挥系统的建设和健全是提高组织应急处理能力的重要途经和方法。企业应急指挥系统作为应急管理的组成部分，在自然灾害、公共卫生等具有突发性强、波及速度快、涉及面广的公共卫生事件中发挥了重要作用。同时，可靠性网络是组织面对危机的保障。组织同人一样，都无法独立的生活在社会环境中，组织与组织之间无时无刻不在进行竞争与合作，高可靠性组织之间离不开高可靠性的网络，尤其在共处同一个不确定的环境，企业与企业之间、企业与政府部门之间稳定的衔接成为高可靠性组织中韧性能力的核心体现。最后，危机学习是组织面对危机的无限动力。危机学习是一个逐渐将危机应对经验转化为组织能力的过程，在这个漫长的过程中，需要组织不断的试错、不断的创新、不断的与环境进行磨合。事前、事中、事后的每一个阶段对于企业突发事件下的危机管理都至关重要，危机前的预防、危机过程中的有效应对以及危机过后的组织学习需要组织相互融合，进而不断地强化组织韧性能力。