快消品行业存货管理
——以啤酒行业为例

刘俊良

（百威（温州）啤酒有限公司，浙江 温州 325000）

在过去20年间，啤酒巨头纷纷攻城略地，经历数轮收购整合高峰之后可供收购的地方品牌几乎已被瓜分殆尽，市场容量基本饱和，资本运作阶段的也进入衰退期；从啤酒生产的主要原材料和包材看，受环保因素影响，玻璃瓶供给侧收缩致价格上升，加上新冠疫情期间人力成本上涨较快，啤酒行业成本上涨明显，啤酒行业薄利多销的模式受到较大挑战，小微啤酒生产厂难以平抑成本端压力，大企业虽有一定的成本优势，但产量仍然有所下滑，企业EBIT盈利受到巨大的挑战。根据市场对啤酒行业的盈利能力分析，目前存货的副产品销售收入，占到全年销售收入的8%，这部分副产品产生的收入，形成了企业的主要盈利点，存货管理水平的高低，也成了企业后期在市场竞争中的法宝。有经验的人士早已一针见血地指出“管好库存才能做好销售”，鉴于快速消费品行业是毛利率比较低的行业，平均一盘生意的毛利不过几个点，企业普遍需要采取低成本竞争战略，这也更加凸显了库存管理在企业管理中的重要性，库存是影响企业甚至整个供应链利润的关键性问题。

一、存货管理

1.存货管理的目标

存货盘点的流程管理可以实现如下三个重要目标：

（1）提高公司整体存货水平的可见度。

（2）达到更标准、有效的存货盘点流程与政策。

（3）提高存货财务报告的准确性。

2.盘点RACI

库存管理、运作及监督岗位必须分离。工厂厂长作为资产管理领导，要对现场运作的合规性负起领导责任。

表1 RACI模型

R=Responsible，职责人： 执行某行为的人。

A=Accountable，责任人： 承担根本责任的人（有权利说对/错）。

C=Consulted，被咨询人： 在采纳或采取最终决策或行为前，被咨询的人（双向沟通）。

I=Informed，被通知人： 决策或行为被采纳或采取后， 需要被通知到的人（单向沟通）。

3.盘点前会议

盘点前会议由厂长主导，物流部负责指定各盘点小组的人员组成及对应分工（需涵盖所有库位，开会时按厂区分布图分工），并经厂长审批，财务部门提供工厂成品和包材的全部库存区域清单， PPM检查盘点小组分配的盘点区域是否涵盖了所有清单内区域，监督盘点范围包括工厂及厂内DC的库位。实盘人是仓库管理人员，独立盘点人员是其他部门人员（无物流部人员），监盘人员特殊情况可以由独立盘点人兼任，盘点至少由两人完成，且至少有一人与待盘点库存无关。

4.存货盘点频率

存货实施月度盘点，如果在旺季由于产能紧张而不能执行月度盘点，必须获得区域供应和区域财务部门的批准。但这种不能执行盘点的特殊申请只能连续发生2个月，第3个月必须执行盘点（换句话说，至少3个月中必须执行一次盘点）。如果周期盘点和月度盘点显示存货管理程序执行和控制情况良好，可以将月度盘点改变为两月一次的盘点（同样，至少3个月中必须执行一次盘点）。这个改变同样需要获得区域供应和财务的批准。存放在第三方的存货以及DC的存货，也必须遵守上述周期盘点和月度盘点的程序，并将结果汇报给厂长。储藏在立仓中的原材料、成品酒，不在日常盘点范围内，当立仓记录为零时，仓库管理员需及时通知独立盘点人，前来确认立仓系统记录是零，并于ERP系统数字进行比较。如果每个季度有几个立仓都出现零数值，这个步骤就要重复几次。同一个立仓，每季度即使多次为零，这个步骤只需做一次，即第一次。

5.存货盘点

在ERP软件中导出工厂的所有库存信息，并与Barcode系统查询出的系统报表核对，二者数据需要保持一致，盘点的数据以ERP财务软件的系统数据为准，如果两个系统出现差异，仓库管理人员需要联系系统管理人员处理，并分析差异原因。在盘点开始前，仓库管理人员，需要冻结ERP系统软件，保证系统数据不会出现变动。在盘点结果输入系统之前，财务确保存货管理系统的数据是最新的，所有交货文件、收据、出货、生产、原料转移都记录在案，并完成核对。物流团队，在盘点开始前，确保所有存货整理完毕（尤其是空瓶、塑箱和其他包材），按照VPO要求，利于点数。

存货盘点必须执行盲盘，且至少有两人分部进行，其中一人为非物流部人员，所有的可回收包装物和成品需要使用标准格式的《原始纸质盘点表》，分部记录各自的盘点结果。在一个库位盘点结束时，监盘人比较两人盲盘的数据，如有差异，应就有问题的部分重新点数，直至相同， 所有更改 （擦除和划除）必须经盘点人和监盘人在修改处会签确认。在实盘数都达成一致后，实盘人、独立盘点人及监盘人在盘点表上签字，并拍照留档（照片需显示时间日期水印） 以防实盘数录入人员在之后汇总时篡改实盘数。盘点后实盘数汇总，由不参加盘点的录入员收集所有纸质《原始纸质盘点表》， 检查每个盘点小组是否都有签字确认。录入员将所有SKU实盘数录入Excel用于汇总实盘数。汇总数据填写在《实盘数汇总表》，录入员导出冻结的账面库存（系统数）与实盘数对比，汇总审核人员监督核对《原始纸质盘点表》与《实盘数汇总表》数据的一致性。录入人和汇总审核 人需要在《实盘数汇总表》上签字。《实盘数汇总表》中实际盘点数与账面数有差异的SKU，如同一SKU的差异发生在多个库位的，则分解成多行进行 差异解释及报批。必须使用标准格式的《盘点数据调整表》做差异调整申请。报损数为实物已经损坏，但是系统还没有报损的数量，需要有损坏的实物的照片或者副产品出售记录做为支持性资料。实际盘点中的差异，需要按照DAG进行审批后，进行盘点凭证过账。

6.动态盘点的管理

存货盘点需要执行静态盘点，特殊情况需要动态盘点（例如生产旺季，订单较多，设备改线，设备不停机调试等），仓库管理人员需要另行编制盘点计划，盘点过程中无法停止生产，可以考虑在仓库内划分出独立的过渡区域，将预计在盘点期间领用的存货移至过渡区域、对盘点期间办理入库手续的存货暂时存放在过渡区域，以此确保相关存货只被盘点一次，并需要经过厂长审批。

7.定制包装材料的管理

快消品行业的包装变化较快，实物管理过程中，有些包装材料，根据合同的约定，属于定制生产，某些合同条款中会说明：在不损害其他权利时，可以随时取消合同，暂停或更改任一订单，前提是向供应商发出合理的书面通知，因取消、暂停或更改而产生的一切合理费用或支出应当对供应商进行补偿（该费用供应商已承担，且无法避免的费用），供应商应在任何时候尽最大努力减轻任何此类费用的支出。基于此条款，在实际合同执行中，由于商标版本、可回收瓶的瓶型市场的切换等，某些尚未运输至工厂的包装材料、可回收包装物，也是需要企业去承担的费用，这部分费用具有一定的隐蔽性和管理风险。定制的包装材料，通过的日常的盘点工作并不能发现和计量报废损失，对会计报表的及时性和准确性有较大的影响。例如某啤酒厂因集团的战略规划，需要将其产能转移至其他工厂，在清理债权债务关系时，供应商提出了已下单未收货的包装材料，需要根据合同约定，需要由工厂承担。

表2 采购订单跟踪表

针对上述的风险，流程管控的改进建议如下：

（1）事前管控

日常销售提升8周预测准确性，销售策略变化第一时间告知工厂，工厂物流计划部门时沟通并通知供应商，尽可能减少损失。降低采购与供应商签订的包装材料的MOQ最低起订量，如果市场原因，或者企业关停等原因，需要尽早与供应商沟通，并指定专人负责跟踪未收货包装材料的下单与收货。

（2）事中管控

由于包材是按订单生产，只要下单成功，无论工厂是否收货，风险已经转移到工厂，故需要求工厂物流计划员每周评估所有包材的备货库存量（已收货和未收货）和风险点，财务部门按周对未清订单（不仅是长账龄和尾差订单）进行回顾，并和供应商核对和必要清理。针对8周内生产计划取消或推迟的包材，财务部门及时与工厂物流计划员和销售沟通确认原因，必要时第一时间书面通知供应商停止生产，尽可能减少损失。

（3）事后控制

①确认未收货单需要报废的包材品种数量——需要销售、物流、工厂包装部门进行沟通，对于纸箱需要考虑是否可以出售给经销商作为回收瓶包装使用。

②报采购和包材供应商进行议价（抵减运费、报废残值收益等）。

③物流、当地财务对未收货包材进行现场或视频盘点查验品种和总数量。

④核查无误后按照采购议价结果的数量和金额进行收货，收货后直接走报废DAG进行入账。

8.在途订单的管理

客户的回收瓶管理，目前通过工厂的DC仓库，由经销商直接将客户的回收瓶运送至DC，DC仓库根据抽检的结果，按照扣除的瓶损的净额入账，在运输工厂过程中，工厂QA部门会将再次抽检，两次抽检的扣减不同，造成DC仓库与工厂的客户回收瓶数量不一致，这部分体现工厂与DC之间的在途订单体现，而在日常盘点过程中，因现场没有实物，容易忽略这部分资产的管理，在年度清理ERP软件的在途订单的时候，DC、QA、物流三个部门会发生扯皮的现象，谁都不愿意为增加的瓶损买单。经过法律、财务、QA、物流、DC之间的讨论，此流程中DC对经销商的质检，具有一定的法律效力，QA需要梳理DC对经销商的抽检，并复制工厂的抽检流程，指导DC对外的抽检，在公司内部建立唯一的检验标准，已经在系统中未清理的在途瓶损订单，按照DAG进行审批，财务根据审批的结果，清理在途订单，并进行账务处理。

二、副产品的管理

啤酒生产过程中产生的有商业价值或可用市场的附带产品称为副产品，包括用于饲料/食品的副产品（如麦糟、酵母）以及不作为饲料/食品的副产品（如碎玻璃，废纸箱，煤渣，废商标等）；啤酒生产过程中产生的无商业价值或可用市场的附带产品称为废弃物（如生活垃圾等）。

1.各部门产生副产品与废弃物明细

表3 部门副产品、废弃物分类表

按理论重量结算：回瓶纸箱、酵母、麦糟、编织袋。

按实际重量/数量结算：玻渣、热缩膜、铝听/罐、其他纸箱、打包带、木材、塑料等根据过磅称重量汇总结算，胶桶按数量结算。

2.理论结算的流程及差异分析

（1）理论结算数量。

（2）实际过磅数量。

（3）偏差率及差异解释

表4 玻璃渣理论与实际出售分析表

3.副产品检查控制要点

（1）管理流程

①建立副产品部门清单、包含副产品类别、产生地点、回收方式、部门存暂地点、工厂集中存放点。

②建立部门内副产品管理的SOP，规定副产品分类回收要求，处置要求，落实责任人RACI，进行并培训到所有部门相关人员。通过以上管理标准化流程，减少副产品未完全回收，管理不善（污损、破损）、被随意领用或丢失风险。

（2）监控管理

①在副产品库、割箱线纸箱库等副产品存放区域，地磅等关键点位布置摄像头、做到全流程监控。

②监控视屏需要保存30天，便于检查。

③ES、财务人员定期对过磅区域、装卸区域、运输路线的监控进行检查。

（3）线路规划

①合理制定厂区副产品运输地图和线路。

②有场外DC仓库、第三方保管的副产品仓库，须要安排合理过磅路线、制定放舞弊方案。

（4）车辆安排

①梳理每一类副产品车辆厂内合理停留时间及固定线路。

②制定副产品清运车辆清单、清单信息包括车辆信息和皮重、供车辆进门参考。

③同一承包商承包多种品类的副产品，每次只允许只有一辆车辆入厂转运一类副产品。

（5）装车监控

①副产品装车现场、ES人员应加强现场检查、保证装载的副产品与结算单上的名称一致。废桶等以个数结算的副产品，ES现场确认装车数量与结算单数量一致。

②副产品装车后，现场装车监控人员要求运输车辆驶离装车点；能关闭上锁的国废库关闭上锁。

③保安根据过磅单检查所装品类，与磅单相符无误后放行车辆。

④ES、财务人员定期对以上装车过程实地抽查。

（6）过磅检查

①地磅初始显示数值是否为“0”，若异常，需检查调试，并归零。

②检查车辆皮重是否在正常范围内。

③检查车子的轮子是否都在地磅上。

④过磅时驾驶室内确认无人员。

⑤现场检查确认车上装载物是否分类装车、避免混装。

⑥检查车辆在厂内的停留时间、不合理需调查原因。

⑦月度抽查榜单、核对相同车辆空车重量差异。

⑧月度核对原始磅单与地磅系统数值，避免遗漏。

（7）领用

①未经允许，不得擅自挪用副产品（纸箱、编织袋等）。

②内部领用需填写领料单注明用途，须经领用部门经理和ES经理签字审批。

（8）副产品结算

①每月21日左右，ES汇总上月21日至本月20日的副产品销售量，填写副产品下单申请表，表中含有副产品客户代码，副产品物料名称、当月销售量、销售单价以及合计销售额、经ES经理、财务经理审批后，发给采购部门下副产品销售订单。

②每月由资金部根据银行的收款情况，录入相应的副产品客户入账，联系采购部门重新刷新订单，将已足额收款的副产品客户订单释放。

（9）理论与实际对比

①每月计算副产品理论值和实际值对比。

②针对偏差率超过合理范围的副产品寻找差异原因。

③针对偏差率超过合理值的副产品，确保有合理的行动计划跟踪。

（10）副产品管理的奖惩措施

严格执行各项安全、环保制度、工作标准、操作及工艺规程（SOP），不可违章操作，生产中要遵守诚信原则，不得弄虚作假，不得虚报成绩、数据、产量、数据等。

三、结论

快消品行业的竞争格局趋缓，受新冠疫情影响，整个销售已经下滑，各个公司从之前的抢市场、抢份额转向争利润。随着库存管理的升级，库存管理理念和管理系统遭遇一次又一次的挑战，由于新技术能帮组企业降低人力成本，提高资源周转率和共享效率，原来主要通过人力和表格管理库存的方式遭遇到挑战，越来越多的企业通过电脑，各种新型系统，新的技术来进行库存管理，以前管理中的粗放式的管理，已经不在适合新形势下的变革，存货的管理，也需要与时俱进，为企业的战略转型升级保驾护航。