浅析出版社融合发展中的战略策略平衡与融合

【摘 要】出版社在实施出版融合发展过程中，经常纠结于究竟应该从战略角度还是策略方向开展融合出版工作。文章从出版融合发展概念及战略和策略的区别入手，指出出版融合发展具有战略和策略双重含义，提出需从长期规划和短期执行、全局和部门、新业务和传统业务、投入和效益、外部合作和内生发展五个方面有效推进出版融合发展工作。

【关  键  词】出版融合发展;战略;策略;出版管理;数字化出版

【作者单位】伊静波，上海外语教育出版社。

【中图分类号】G232.2 【文献标识码】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.07.012

事物的发展演变往往受自身发展规律和外部力量两方面的影响，出版业的发展也是如此。在技术变革和社会文明发展的推动下，现代出版业16世纪以来完成了三次产业变革：第一次是以古登堡为代表的活字印刷术的诞生，第二次是激光照排技术的发明与应用 ，第三次是数字出版的产生与发展。20世纪末以来，以互联网技术为代表的信息技术推动了出版产业的第三次变革，我国出版社或自发或被动地进行不同程度和方向的数字化转型。2015年4月，国家新闻出版广电总局、财政部联合印发了《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》，为我国出版业实现传统出版和新兴出版融合发展指明了方向、提出了任务、阐明了路径、提供了遵循。

经过近十年的不断探索实践，一些出版社积极把握时代脉搏，科学规划，加大投入，在数字化出版平台建设、纸数融合产品开发、多媒体营销模式构建、知识服务管理平台等方面取得了显著的效果。而大部分出版社立足于本社实际情况，在出版实务中不同程度地探索融合出版，有成功也有失败，并未形成整体性的突破。究其原因是多方面的，如资金投入不足、缺少专业人员、盈利模式不清晰等。

随着通信技术和媒体技术的发展，知识生产和传播方式的变革无时无刻不影响着出版人的工作思维和实践，出版社无法回避由此带来的挑战和机遇，唯一要做的就是稳步推进出版融合发展工作。

一、出版融合发展中的战略意识和策略思维

出版融合发展是一个过程，出版社在实施出版融合发展工作中经常会碰到以下问题：是否一定要大投入才可以做融合出版？是否一定要設立独立的数字化出版部门才可以做融合出版？有人认为，融合发展应该是出版社层面的规划，没有规划，职能部门就无法开展具体的融合出版工作。受制于出版社层面和职能部门层面对融合发展的不同认识，出版融合发展工作往往无法有效推进，因此，有必要明确在企业管理中战略和策略的内涵和区别。

1.出版融合发展的战略与策略

战略是一种全局考虑谋划实现全局目标的规划，主要包括四个内容：确定目标、组建业务单元、将资源分配到业务单元、评估成长机会。策略指实现目标的方案集合，一般包括产品策略、促销策略、定价策略、销售渠道和服务等方面。两者关系如下。第一，战略和策略都具有目标导向，但两者也有差异。即战略看方向，在众多的道路中选对一条，关注规划;策略看时机，即面对一个目标如何达成，关注方法。第二，战略是具有全局性和决定性意义的长远规划;策略是为了实现战略目标而使用的具体方法，具有阶段性、局部性和灵活性的特征。第三，战略是方向性的把握，策略是具体的行动。由此可见，策略从属于战略，没有战略指导的策略不会有太大的价值;战略是长远而简明的，策略是短促而复杂的——不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得胜利。

不管是出版业学界还是业界，在研讨出版融合发展时经常会谈到出版数字化、数字化出版、融合发展三个概念。这三个概念在一定程度上体现了战略和策略的辩证统一关系。出版数字化相对于纸质出版，根本区别在于内容信息的表现形式和所依附的载体不同，由此也带来应用方式和管理方式的变化，其本质上是内容的革命，是出版范式的数字化革命。数字化出版是出版数字化的扩展和升级，并由此带动出版管理和运营质量的提升，从而契合读者对数字内容的需求。融合发展所关照的是出版业态，是一种新兴的出版战略和思维。融合发展依然把数字化出版作为重点，但其发展的重心已不再是数据化，而是出版生产链的数据化，包括内容数字化、用户数据化、营销数据化和内部管理数据化。融合发展的目的不再是内容的数字化，而是以数据化为核心，满足用户的不同需求。

考察西方出版业发达国家的出版产业融合实践可以发现，出版融合发展一般有两条路径。一是横向融合发展，即与出版相关产业互动跨界融合。一方面，出版业主动将内容资源与广播、电影、电视、游戏、动漫等文化产业有机融合，从而实现内容资源价值最大化，利用相关产业的影响力带动出版业发展;另一方面，文化产业将出版纳入整体发展战略部署，两者的双向融合能促进资源共享，推动文化产业繁荣兴盛。这种横向融合的发展方式相当于产业融合的模式。二是纵向融合发展，即深化传统出版和新兴出版的融合[1]。随着网络出版、数字化出版等新业态通过不断试错培养了庞大的数字阅读群体，传统出版也逐渐接纳新技术和新思维，利用传统出版和新兴出版融合拓展市场空间和占有率。有学者指出，融合出版的技术逻辑架构是“融合技术+融合媒介+融合平台+融合内容+融合创意”，技术路线为技术融合构建平台融合，媒介融合促使内容融合，最后实现出版融合[2]。

2.出版融合发展中战略与策略的辩证统一

通过以上分析可以看出，出版融合发展既有明确的战略意义，同时又具有策略意义，如确定了“一个内容多种创意、一个创意多次开发、一次开发多种产品、一种产品多个形态、一次销售多条渠道、一次投入多次产出、一次产出多次增值的生产经营运行方式”。在实际工作中，由于融合出版尚未形成对传统出版颠覆性的替代和大规模产出效益的商业模式，外部环境也没有形成有利于出版融合规模化发展的成熟市场，内部条件方面传统出版社仍然面临巨大的经营压力，人才储备仍然偏重传统编辑业务，管理制度也与以技术为导向的融合发展商业模式不太适应。因此，出版融合发展是一个长期性和全局性的工作，需要进行中长期规划。与此同时，出版业态的转型是一个从量变到质变的过程，面对新技术带来的新需求，出版社的选题策划、产品封装和营销策划等工作都要与时俱进。在具体操作层面上，编辑、印制、营销等职能部门不能无动于衷，必须不断尝试探索，在业务层面积极融入新技术，从而在内容形态和传播方式上满足融合发展的需求。

综上所述，由于出版业态发展是一个渐进的过程，从而使得出版融合发展成为一项既有战略意义又必须赋予其策略意义的企业管理行为，出版单位须从社级层面规划、确定目标，设置业务单元和人员配置，制订投入产出计划，没有融合发展规划，就无法开展融合出版工作。作为由新技术推动的出版模式创新活动，融合出版具有与时俱进的特征，如果不在具体的出版工作中结合市场需求和技术发展实践融合出版策略，就无法制定科学合理的融合发展规划。因此，本文对战略和策略的讨论目的就是为了明确各自的职责。

二、出版融合发展中的战略和策略思维融合

鉴于出版融合发展中的战略和策略是辩证统一的关系，出版社在实施过程中要做好两者的平衡与融合，即在经营管理中将战略制定和策略执行有机地融合在一起，协调推进融合出版工作。具体可以从以下五个方面着手。

1.长期和短期的平衡与融合

新技术带来的知识生产和传播方式变革，给社会生产和民众生活带了巨大的变化，但由于人们对新事物的理解和接纳需要一个过程，在此过程中，新的商业模式存在极大不确定性，加上技术的日新月异增加了这种不确定性，因此，出版社需要对新的变革规律有一个较为长期的把握。这种长期性体现在市场变化的长期性和技术变革的长期性。出版社必须认识到市场变化和技术变革是一个循序渐进的过程，出版工作的改革也需要顺应市场和技术的变化，适时调整和创新出版理念和机制。由此可知，立足需求，应用新技术进行出版创新实践非常必要。出版社不能因为市场不明朗、技术还在革新，就不去实践融合出版。

长期和短期的融合，体现在出版社的规划和计划中，既要有三到五年甚至更长的融合发展规划，也要有一两年落实到具体选题和项目的计划;体现在企业管理文化中，既要应对出版融合发展创新企业文化建设，也要构建创新和学习型工作氛围;体现在组织管理中，既要建设专业业务部门，也要搭建具体的项目团队;体现在财务预算中，既要为出版融合发展制订长期的投入计划，也要为每年完成的融合出版项目核算投入和效益。只有长期和短期融合，才能控制风险，积累经验，平稳有效地推进出版融合发展。

2.全局和部门的平衡与融合

出版融合发展不仅需要出版社决策层和各职能部门的协调配合，还涉及组织建设、产业合作和较大规模的投入，因此需要出版社决策层站在全局角度进行整体规划和部署。

出版融合发展是出版范式的重大变革，是从出版理念到实践操作、从选题开发到销售渠道牵一发而动全身的整体性变革，而不只是编辑、印刷或营销等职能部门内部工作内容的变化。因此，出版社在制定全局规划时需考虑每个职能部门的工作特点和各个部门的运营情况，如人员数量和结构、负责项目内容的融合可行性等。同时，出版融合发展必须通过职能部门去落实决策層的全局要求，所以除了制订职能部门的工作计划和策略办法，还必须让职能部门的所有成员都具备全局性思维。

出版社在推进出版融合发展工作时，往往会碰到不同部门由于思路和资源不同，出现步伐不一致的情况。如果是横向部门之间的不一致，可以通过制定不同的管理办法来协调;如果是纵向流程环节的不一致，则会严重影响部门之间的协同发展，导致出版融合发展全局性工作受到影响。因此，各部门在执行出版融合规划时，不能自顾自地跑得太快，没有部门协同跟进，理念领先的产品未必能取得领先的市场地位。

3.新业务和传统业务的平衡与融合

出版融合发展提倡新的内容生产方式、封装方式、分发传播方式及基于一个内容的多次开发。也就是说，同一个内容可以有多种呈现方式，不同的封装方式就会有不同的分发传播方式，由此形成新业务和传统业务两条线，这两条线会发生冲突也会相互促进。如纸质书和电子书，前些年业界为两者如何和平共处讨论过很长时间，现在看来，两者通过不同分销渠道、定价策略满足不同阅读习惯读者的需求。因此，在出版融合发展过程中，新业务与传统业务要很好地融合在一起，通过满足不同知识应用场景和消费模式共存共进。

在出版融合发展过程中，出版社有时会推出脱离传统出版业务流程的产品，比较常见的有平台产品、数据库产品等，也称为独立数字产品。这些产品看似与传统图书出版产品不同，但其实内容资源是相关图书的再创造，目标读者往往也有强相关性。多产品开发的好处在于，可以让读者在不同的应用场景自由便捷地获取知识。比如，出版社要开发一个旨在帮助学校或企业评定学生或员工语言能力的语言学习评测系统，就可以把传统出版融合在一起，根据这个评测系统为学校或企业开发配套教材（包括纸质教材和数字教材）。出版社在制定出版融合发展战略时，往往会把眼光单纯放在新业务领域，但更为可行的是把新业务板块和传统业务板块融合起来执行。

4.投入和效益的平衡与融合

从战略上讲，出版融合发展是一个需要长期投入的工程，投入方向主要是队伍建设和项目开发运维。出版社需要从战略层面进行谋划，如组建多大规模的融合出版队伍，需要多少预算，分多少年投入，投入哪些项目等。受外部环境和内部管理的影响，任何投入都存在风险，如何控制风险，合理投入，稳步推进就显得非常重要。即制定合理的目标，确定适合的融合出版项目，制订科学的工作计划和效益评估指标等。战略规划不等于只投入不看效益，因此，效益意识必须贯穿整个投入产出评估环节。这种看似短期的思维方式不仅不会制约融合发展长期目标的实现，还会给战略规划提供参考。

因此，出版社不应满足于眼前既得利益，而要在战略规划中把握好投入的方向和节奏。一方面，出版融合发展有不同的方向和内容，如果把这些不同的项目称为“篮子”，那么，就要将投入放到不同的“篮子”里。“篮子”的分类不仅要考虑出版内容，还要考虑项目投入产出比，即效益。另一方面，出版社在实施融合出版项目时，不要囿于眼前效益而放弃创新，错过有长远效益的项目。

5.外部合作和内生发展的平衡与融合

《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》提出，出版单位要在出版融合发展中进行产（行）业融合、资本融合。目前，一些融合出版领先的单位在积极推进与出版业以外的科技公司合作。由于出版融合发展是一场技术和资本推动的产业变革，在不具备技术和资本优势时，传统出版社采取跨产业战略合作是一种值得肯定的方式。这种战略合作可给传统出版社带来新的理念和文化，使企业更具新型公司的特征。然而，也有不少新型数字出版合资公司在与合作方合作几年后分道扬镳，虽然原因各不相同，但不同程度地提醒出版社在开展外部合作时也要考虑内生发展。

相较战略合作，内生发展更具有策略意义。在我国，出版社是具有特殊意义和特殊功能的企业，在与纯市场化的科技公司合作时，产生理念差异和执行层面的矛盾在所难免，因此，出版社不应把融合发展全部依托于对外合作，还应做好内生发展。没有健康的内生发展，就会给外部合作带来不利影响，出版社只有练好内功，才能更好地扬帆远航。

三、结语

在出版融合发展过程中，出版社常常受困于战略与策略之争。实际上，战略和策略不仅是出版融合发展的题中应有之义，也是出版社在开展融合出版工作中需要兼顾的两个方面。出版社只有把战略和策略融合思维落实到出版融合发展工作中的长期规划和短期执行、全局和部门、新业务和传统业务、投入和效益、外部合作和内生发展五个方面，做到充分地平衡与融合，才能把出版融合发展工作稳步有效地推进下去。

|参考文献|

[1]任翔. “出版+互联网”：欧美出版集团的跨界并购与融媒创新[J]. 科技与出版，2015（10）：4-9.

[2]曹继东. 传统出版和新兴出版融合发展模式探析[J]. 出版科学，2016（3）：24-27.