财务共享中心建设浅析

李佳乐

摘   要：如今，智能化、信息化、大数据时代悄然而至，人工智能使得传统财务工作人员相对应的简单化、重复化工作可以被替代。就此，以万达宝贝王（天津）财务服务有限责任公司为例，简要介绍了其从财务共享中心的初步建立到组织架构的设立、再到业务流程的逐步完善，分析了公司通过建立财务共享中心给公司财务管理水平带来的提升，最后总结了该公司成功的经验，以供其他企业借鉴。

关键词：财务共享;共享中心;智能化

中图分类号：F275    文献标志码：A    文章编号：1673-291X（2022）17-0121-05

一、财务共享概述

（一）财务共享与财务共享中心

1.财务共享

20世纪80年代，受新自由主义的刺激和影响，美国经济迅猛发展。公司规模不断扩大、业务内容增多、工作量迅速增加使得传统的财务管理模式开始出现诸多不适应，共享服务模式应运而生。财务共享是将财务信息通过一定的平台、技术支持以及专业的财务人员将财务信息在企业集团内或外进行共享，以达到信息快速传播和沟通的效果，使得财务管理工作中的财务核算、资金管理等业务实现规模化和流程化处理，从而提高财务工作效率。

2.财务共享服务中心及其类型

财务共享服务中心，从狭义上讲是依托现代信息技术、通信技术、软件开发以及云共享等科学技术建立的集中处理财务信息的一种平台，从广义上讲也可以将其理解为一种财务管理的模式。针对目前国内企业规模不断扩大但是财务业务烦琐冗杂的现状，要求财务共享中心的建立能够使得财务业务逐步“轻”化。所谓“轻”，就是将烦琐冗杂的业务统一、集中化处理，使财务共享中心能够在降低人工等成本的前提下同时具备合同集中审核审批功能、资金管理集中审批支付功能、财务费用报销集中处理功能等，总而言之，能够实现最大化解决现如今面临的流程多、效率低、成本高等问题。

目前，财务共享中心主要有以下几种运营模式：基础财务共享模式、高质量财务共享模式以及独立运营模式。

基础财务共享模式是将财务共享中心下设于公司集团的财务部，其主要职能是集中处理公司流程审批、资金往来、费用报销等业务。该模式下财务共享的能力、范围都较小，简单地整合企业中各个部门分支机构的财务资源，进行统筹统配、统一化管理。其优点是建设成本较低。其局限性是隶属于财务部门，权限较少对其能力的发挥有一定的制约性。该种模式适用于经济业务单一且集中的企业类型。

高质量财务共享模式是指，财务共享平台在企业中作为独立机构，除了具备基础财务共享模式下的一切职能之外，还拥有管理上的职能，在把控企业的经营风险、内控风险、管理风险等方面具有一定作用，能够为公司的发展提供一定的战略导向。该种模式将财务共享平台置于较高的地位，权限较高，因此能够充分发挥出其对于财务管理的作用，并且在一定意义上已经取代了传统财务部，适用于企业规模大、业务涉及种类较多的企业类型。但是单独投资设立财务共享平台前期投入成本较高。

独立运营模式在这里还仅仅是一个理想化的运营模式，尚未付诸于实践，其原理是财务共享平台将作为一个独立的公司法人地位。由于很多中小公司和企业的实力较为薄弱，并不适合建立自己的財务共享中心，在这样的基础上，独立运营模式的财务共享平台就可以为这些企业服务，通过“会员制”①的方式，让这些企业能够分享到大数据时代下财务共享所带来的“红利”。但是这种模式要想付诸实践所需要考虑的因素较多，如信息是否能公开、如何防止信息被窃取、现有公司是否愿意公开自己的信息以及是否需要建立相关部门加以管控等，因此目前还不能完全建立这样的财务共享公司。

（二）财务共享发展现状

目前，西方国家的财务共享模式已经走向成熟，从20世纪80年代至今，经过近40年的发展，国外有将近90%的世界财富500强企业已经在不同程度上建立了财务共享中心。

2005年中兴通讯开始构建财务共享服务中心，也是中国第一家实施财务共享服务的企业。随后，2013年财政部颁布了《企业会计信息化工作规范》，该项政策也成为中国集团企业财务转型的风向标。2016年，中兴通讯跨越六大洲四大洋、约100个国家和地区建立了财务共享中心。中兴通讯形成了中兴通讯全球财务共享服务网，是中国本土第一个自己建成财务共享中心的企业，也是目前唯一一家以中国本土为总部的全球财务共享中心，并且形成了自己独有的财务共享信息系统平台的企业。该平台由影像管理系统、网络报销系统、财务核算系统、电子档案系统、资金管理系统组成。这样一套完善的财务共享服务系统能够在业务处理的各个流程中实施有效管理，同时也通过信息技术来高效完成企业目标。因此，该平台的建立也为国内其他企业建立财务共享服务中心提供了借鉴。目前，随着大数据、云计算和智能化的到来，财务工作向着更加自动化和智能化的方向发展。首先，财务共享中心的业务流程将实现自动化;其次，财务数据将无纸化，且实现跨平台、跨系统传递使财务流程无缝对接成为可能;最后，在财务共享服务中心成功运营之后，将向业务、采购、人事、客服等方面不断扩展，与企业管理深度融合。

二、万达宝贝王集团及其财务共享中心建设简介

（一）万达宝贝王集团简介

万达宝贝王集团有限公司成立于2014年，业务主要包括早教和娱乐两个模块。早教模块是为0—3岁儿童提供学龄前教育，包括express（表达）、explorer（探索）、exercise（运动）的“3E”课程，通过18种授课模式进行。对于3—6岁的儿童，会以另一种全新的教育方式，例如科学、技术、阅读、工程、艺术、数学培养孩子跨学科整合思维，可以拓宽孩子的视野。而娱乐模块是万达集团旗下投资的中国亲子家庭文创娱乐产业的平台公司。

（二）万达宝贝王集团建立财务共享中心背景

宝贝王集团在全国有着早教和娱乐总计400多家门店，由于门店的分布较为分散，而每个门店都有属于自己的财务部门，并且财务人员的专业水平也参差不齐，因此在总部对各门店的统一管理上就会存在各种各样的问题。

1.门店数量较多则财务人员随之增多，从招聘到人员管理以及员工的日常培训都需要公司负责。此外，门店人员流动性大，经常性地更换财务人员会导致业务熟练度以及财务管理能力难以提高，人员的不固定导致公司要对员工进行重复性的培训工作，这都将极大提升人力成本。

2.各门店分布较分散，利润收入和资产成本监管不到位的情况屡屡发生，存在严重的内控风险，如资金管理不善导致收入舞弊现象、固定资产分配过剩导致门店资产长期放置引起的折旧浪费现象，甚至变卖固定资产谋取利益等。

3.由于各门店拥有自己的财务部门，资产采购环节是统筹统配，从下至上的申请批复环节有很多，因此在根据实际需要申请和批复的环节就会效率低下。

（三）万达宝贝王集团财务共享中心建设基本情况

1.组织框架

如图1所示，财务服务中心的总负责人为总经理，同时还有一名副经理发挥起作用，下设资产管理组、税务组、档案管理组、技術组、门店支持组以及人事部。

作为以儿童早教和娱乐为主营业务的企业，早教门店的固定资产主要为上课使用的教具，无形资产为早教课程。娱乐门店的固定资产为旋转木马、淘气堡等大型娱乐设备。这些资产价值高、损耗快以及需要定期清查，这就需要有一个专门的部门进行精确核算，因此设立了资产管理组。

财务共享是一种依托网络平台的管理模式，因此要开发建设智能的网络平台系统。技术组的设立能够开展网络平台建设以及网络平台的日常维护工作，并且为了防止门店发生舞弊行为，技术组与第三方公司合作共同开发监控系统，从而很好解决了人员管理和资金安全上的隐患。

门店支持组的职能是在新店开业前期指导其正常运行，保证新店平稳度过前期发展阶段。税务组、档案管理组、人事部是每个企业都要设立的基础职能部门，同样是企业的核心部门。

2.业务范围

具体包括单据审核、资金往来、费用报销、保险购买等业务。资金支付按金额大小划分，超过一定数目的资金要经过总经理或集团总部领导或相应的管理人员审核批准。会计核算自动生成单据，重要信息无法手动修改。保险购买是由财务共享中心统一为全国各门店购买保险。

3.业务流程

如图2所示，单据审核包括资产购置申报、报销申报、合同审批等。流程统一为业务经办人员网上填制单据，根据金额不同经不同审批流到达基础审批部门，随后再由领导层审批。资金往来包括资金的收支，所有的资金支出都经过领导网上审批后再进行支付。随后统一管理业务相关凭证、发票的装订，并由档案组统一归档。

4.建设目标

基于以上一系列的思考与设计，万达宝贝王集团希望通过设立万达宝贝王（天津）财务服务有限责任公司，来实现以下目标。

（1）降低集团人力成本。财务共享中心通过对业务流程标准化、人员的精简以及专业培训，完全有能力达到“少而精”这一目标。

（2）全面监管，降低风险。财务共享中心建设技术部，开发适应宝贝王各个门店的监管系统。通过对人员的考勤、资产的监管以及收入的监管，能够有效降低企业内控风险;此外，财务共享中心统一向供货方支付款项，能够降低门店由于舞弊造假所带来的风险。

（3）提高业务处理效率。业务流程的标准化、统一的审批流程、集中审批支付能够极大减少业务流程，高效的处理问题。

三、万达宝贝王集团财务共享取得的成效

自万达宝贝王集团设立万达宝贝王（天津）财务服务有限责任公司以来，成功从各门店财务负责自己本店财务事项转变为由财务共享平台集中处理这些事项，实现了从传统财务管理模式向新型财务管理模式升级，使得万达宝贝王集团业务能力发生了显著变化。

从图3可以看到，公司从2018年建设至2020年三年中退单率明显下降，说明公司的效率在大大提升，这是财务共享中心带给我们最直观的感受。在公司建设初期很多员工无法接受这样的模式，但随着对员工的不断培训，便能够很快适应这样的财务模式。伴随着业务量的增多，对业务流程和基本操作不断熟悉之后效率也在逐步增高。除此之外还有以下成效。

（一）节约了大量人力资源成本

构建了较为稳定的财务组织框架，培养了一批高素质的财务人员。通过对员工进行专业能力、业务能力考核，合格的员工可以去区域平台①工作，不合格的员工予以辞退，以此来选拔高素质人才。最终公司财务人员精简到50人左右，即便加上各区域平台的财务人员也不到80人，仅原人数1/4的人员就可以处理整个集团的财务业务，可见财务共享的优势之大。此外，定期对共享中心及区域平台财务人员进行专业化培训，这样一来，在提高其职业专业素养的同时还能体现其在公司中的价值，培养一批属于公司的骨干人才，能够有效防止人才流失的问题。

（二）提高了效率

建立财务共享中心之前，各个门店所需要的资产由集团总部统筹统配，按照门店规模统一采购。但是，财务人员较多就会导致管理上无法统一执行，甚至效率低下。而建立财务共享中心之后，中心财务人员对门店进行了解之后，统一进行单据填制和集中进行资产申报，再由总部统一审批，改变以往复杂的层级上报流程，精确化人员责任，同时建立网上审批系统，通过职能不同来划分不同的审批流，具备实时批复的能力，极大提高了业务处理效率。

（三）有效防范了风险

在财务共享中心建立之前，集团总部对各门店无法进行有效地监管，经常出现资产分配过剩、员工偷懒等问题，并且会发生多余资产由门店人员自行处置的情况，部分门店还会将自己的收款码打印并放在收银台，通过手写凭据擅自给顾客“优惠政策”。这样一来，会导致成本极大提高，不利于企业的良好经营。在建立完善的监管系统之后，加强对收银、人员在岗、资产管理情况的监管，通过监控、人员打卡、完备的开票等系统，很好杜绝了之前情况的发生，从而降低了企业的经营风险。

四、万达宝贝王集团财务共享成功的原因分析

2019年3—4月，财务共享服务中心的员工对以往年度各门店账套进行清查，将绝大多数的账目梳理明确并重新正规化地录入新的记账系统。同时，技术组同三方人员共同设计开发的网上审批流程以及监管系统也经过反复测试，并正式用于实际业务。不久之后，宝贝王集团正式实行减员政策。设立财务服务中心之前，各门店的投保问题也存在较高的风险。保险内容大致包括人身意外险、财产一切险等，部分门店投保不全面，甚至有部分门店没有参与任何保险的购买。集团中娱乐模块有很多娱乐项目和娱乐设备，虽然危险系数不高，但针对的人群是5—12岁的儿童，难免会出现儿童破坏设备或者儿童自身遭受意外的情况。因此，财务服务中心成立后，所有门店的投保项目由服务中心统一办理。

同年5月，宝贝王集团通过往年账目发现部分门店开销异常，立马组织相关人员进行调查，而财务共享中心作为资金管理中心首先被问责。财务中心领导迅速下达方案，通过监控系统、资金管理系统确实发现部分门店存在资产管理不当的问题。经过实地走访调查发现，在财务中心建立之前，部分门店由于规模较小，固定资产的采购实行统配原则，不考虑是否会有供需不匹配的问题，这些规模较小的门店就会将已有但闲置的固定资产进行变卖，但同时定期還会向总公司申请资产分配。好在财务中心的建立使得这场风波能够在短短一周内将原因查清楚并加以解决，防止了风险继续扩大而导致的企业利益流失。

在上述案例中，宝贝王集团通过设立财务服务中心，较快地解决了资产管理问题，体现出财务服务中心较好地发挥了职能作用。同时，在这次风波中会计人员也充分体现出其所具备的管理职能，也为会计人员转型提供了一个良好的契机。

万达宝贝王集团能够紧跟时代的步伐，在自身规模不断壮大之际能够看到走财务共享之路是一个明智之举。其具体成功原因如下。

第一，有专业的领导层。万达宝贝王（天津）财务服务有限责任公司的时任总经理李志刚曾担任集团财务部高级财务人员，具有经验丰富、专业能力强、思想前卫、做事果敢等优点，为后来财务中心能够顺利发展提供了强有力的领导保障。

第二，有合理的招聘制度。公司招聘需进行笔试与面试两个环节。前者是针对财务相关专业的考核，只有达到一定的分数才可进入面试环节。在第二环节要先由人事部领导进行面试，考察新员工的工作态度、与其他员工的相处观念以及对企业文化的理解。随后会向新员工介绍公司里各个岗位的概述，并给予员工一定的自主权，由员工根据自己的专业、爱好、特长来选择想加入的部门。这样的做法预防了员工因为随机分配岗位而导致的消极情绪的产生，从而提高了积极性。最后由员工选择的部门领导进行面试来决定最终是否录用。

第三，定时进行员工考核。员工工作考核分为自我考核和考试两部分。员工每周要写自我工作总结，主要包括一周内的工作内容、完成情况、不足与改进等。公司会通过网上测评系统每月进行专业知识考试，以分数来评判员工的专业技能，从而达成了督促员工在闲暇时间也要不断学习进步的目的。

第四，员工年轻化。公司员工年龄分布在80后和90后这两个年龄段，其好处是使得公司工作氛围非常积极活跃。员工之间不存在明争暗斗的情形，同时领导与下属之间，更多的是朋友之间的平等关系，互帮互助在这里体现得淋漓尽致。

第五，有良好的企业文化。公司始终秉持着效率至上、公司即家庭的原则。每个领导都会教导员工，虽然身在财务中心，拥有审批下属部门业务资料的权利，但不要以领导自居，要放低姿态、踏实办事;若单据存在问题，在审批环节能够处理的问题就不要驳回重新修改提交，以此来提高工作效率。此外，公司积极组织团建活动，通过举办趣味运动会来增进员工之间的默契和友谊，在这些大大小小的活动中即使是总经理和副总经理也能很好融入集体。

综上所述，从领导、员工培养、良好企业文化灌输等方面入手，打造一个团结、轻松并且充满效率的工作环境，成为了该财务共享中心成功的重要因素。

五、结论和启示

结合中兴通讯建立的财务共享平台系统来看，宝贝王集团所建设财务共享中心属于高质量的财务共享模式，包括资金管理系统、报销系统、会计核算系统、合同审批系统等，其不仅在处理财务业务的过程中提供了集中化、高效率的服务，还对公司内部所存在的一系列管理问题也提供了有效的解决措施，为企业良好发展清除了障碍。这也为其他公司解决相关财务问题提供有效的借鉴。其经验可以总结为“精确制导”、以人为本、开放思想。

（一）“精确制导”

领导层要充分发挥职能，承担相应责任保证财务共享中心在建立之后平稳快速发展，切忌“假、大、空”。要实实在在地针对公司面临的风险问题对症下药的制定措施。

（二）以人为本

员工是企业繁荣发展的血液。在这个生活节奏逐步加快的现代社会，效率的提升便成了大多数企业首要追求的目标。因此，要加强对员工的培养，在提高员工专业技能的同时，不得一味强调工时、加班。要合理组织团建活动，在促进员工沟通的同时也能够充分调动其积极性，防止由于单一、枯燥的工作生活使得工作效率降低，要始终牢记工作时长不代表工作效率。

（三）开放思想

要树立良好的企业文化思想，从团结合作、敢闯敢拼、责任到人等角度对公司每个员工包括领导层的思想上进行优化革新，将传统的财务管理模式和财务共享新模式相结合，取其精华，去其糟粕。让员工融入企业文化，充分了解企业、岗位以及自己所做的工作，从思想上引导自己主动积极地工作，而不是被动地上班、加班。针对员工逐渐年轻化的现状，这点就显得尤为重要。

尽管财务共享是未来财务发展的一大趋势，但在共享中心平台建设的过程中还是需要有系统的建设方案，针对这一点，对于其他公司企业建立财务共享平台提出以下借鉴。

建设前期的方案讨论，具体内容为所在公司是否需要建立财务共享中心、是否有能力建立财务共享中心以及若适合那么该选择何种运营模式来与企业发展相匹配。建设过程中要讨论需要设立哪些职能部门，讨论是否所有的职能部门都会对所在企业的财务管理有实质性的帮助，从而合理设置组织架构。建设后期的维护包括员工培训、管理体制完善、网上系统平台不断优化等。对于以上内容的考虑，能够极大地防止企业由于经验不足而盲目建立财务共享中心，以及导致的成本不降反增、效率提升不明显甚至效率反而降低的消极影响。

此外，由于财务共享中心使得财务人员与业务“前线”相分离，因此可能会出现财务监管不严的现象。针对于此，设立相关部门来专门进行监管这点尤为重要。最后，财务共享服务依靠网络平台进行，因此对于网络平台的维护也是重中之重。公司企业要重视平台的建设和维护，防止网络平台系统瘫痪导致业务无法顺利开展，同时也要设置合理的审批流程，防止审批流过长而导致效率低下等问题。

财务共享这个名词在我国企业经营和管理中出现得越来越频繁，这说明我国企业管理层们正逐渐接受这一新的财务管理模式。随着大数据、智能化、云计算、5G等技术的成熟，财务共享将毋庸置疑地走在蓬勃发展的道路上，在不远的未来也有极大可能颠覆传统的财务管理模式。这就需要我们的财务人员抓住机遇、迎接挑战，逐步提高我国企业财务共享服务的能力。

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Analysis on the Construction of Financial Sharing Center

— Taking Wanda Baby King （Tianjin） Financial Services Co.， Ltd. as an Example

LI Jia-le

（Guangxi University of Finance and Economics， Nanning 530003， China）

Abstract： Nowadays， the era of intelligence， informatization and big data is coming quietly. Artificial intelligence makes the corresponding simplified and repetitive work of traditional financial staff can be replaced. In this regard， taking Wanda Baby King （Tianjin） Financial Service Co.， Ltd. as an example， this paper briefly introduces its initial establishment of the Financial Sharing Center， the establishment of the organizational structure， and the gradual improvement of the business process， analyzes the improvement of the company's financial management level through the establishment of the financial sharing center， and finally summarizes the company's successful experience for other enterprises to learn from.

Key words： financial sharing; sharing center; intellectualization

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