企业集团有效实施全面预算管理的探讨

凌福象

（广西玉柴机器配件制造有限公司，广西 玉林 537005）

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。大中型外企通过推行预算管理模式获得了令人瞩目的业绩。全面预算管理也逐渐凸显出其优点，开始在全世界范围内推崇和普及。近年来，我国也开始实行这种现代管理模式的管理方式，并在企业实践中获得较好进展。因此，如何在企业集团中合理科学地推行全面预算管理模式，成为当前企业管理制度转型升级以及发展的战略性方向。

全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算最终反映的是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中：财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。

一、当前企业集团全面预算管理工作落实的现状

1.全面预算管理意识的缺乏

全面预算管理模式的提出和应用历史比较短，在中国企业集团的预算管理过程中，仍然保持着旧有的预算管理观念，应用贯彻预算管理模式的企业集团比较少，仍然有相当一部分集团企业并没有能够创新预算管理意识，对全面预算管理模式的重视程度不够。不少企业集团认为预算管理活动就是财政活动，应该由财政部门管理；此外，很多企业集团的全面预算管理工作没有市场经济观念，对市场变动不够敏感，致使许多集团企业的全面预算管理工作对市场经济外部环境的变动呈现出延后和滞缓的迟钝反应效应。

2.预算编制方法有待更新

预算编制是我国实施国家预算管理制度的重要起点，企业选择怎样的编制方式将对计划目标的达成产生关键性的影响。目前一直实行的集团企业预算编制方法已经不适合当前这个新时代市场环境下的预算编制要求，传统的基数法，以上一季度的预算水平为基数随着季度变化而实施递增计划的方式并不能精确地把控每一笔预算资金，预算资金配置不够优化，有大部分不必要的预算资金损耗，导致预算编制计划执行质量低，给企业总体的经营管理水平带来了一定的消极影响。此外，全面计划管理经常面临的问题就是企业没有整体发展战略计划与预算编制管理之间的有效连接，或者全面计划定位错误或目标不明。但在编制程序方面，大部分企业还是采用自上而下的方法，或者采用由上至下的管理方法。虽说这种方法已经比较符合企业集团现下的发展需求以及相对的利益需要了，但由于它缺少民主性，易导致会计信息的失真、利润造假等不良后果[1]。

3.全面预算管理缺乏组织体系保障

在集团内各个层次、单元间都没有围绕共同的企业价值最大化的目标或者是经济利润最大化的目标开展工作，没有能够形成有效的利益联系和相互的监督制约，这使具有庞大组织架构体系的集团企业无法有效地发挥其职能。此外，由于许多中小企业尚未设有全面的预算管理制度，从总体上来看，在全国由专业的政府预算组织作出预算决定的小企业还不足20%，而剩下的小企业还是由董事长作出或者由地方主管机关决定。基于此，大部分集团企业仍然无法有效地实施预算计划，预算计划的科学性也会大打折扣，财务资金的预算、管理和使用的效率都比较有限，集团企业强大的组织架构在资金没有实现优化配置的情况下也无法发挥客观的价值。

4.企业集团的员工绩效考核和评价机制不健全

在集团企业的预算管理工作中，人才是核心的要素。员工会根据财务预算的计划和企业的生产经营计划来有序地开展工作，并且对下一个经济项目制定新的计划。此外，企业的员工还要对全部计划制定过程做好事中和事后监管，以防止或降低不必要的差错和风险。但当前，企业全面预算管理工作中一个明显的问题在于计划实施过程不够严密，全面预算计划执行力度有限、实施面窄，但是提出的预算计划要求高、范围广。这就表明，全面计划实施工作还没有受到社会充分关注，管理功能也还不能得到相应地充分发挥。企业全面预算管理工作要求每一位员工都需参与到工作当中，其管理方式是否能够有效地发挥效用，核心在于是否能够充分地调动全面预算管理人员的工作责任感，是否具有较高水平的专业素养和工作效率[2]。而员工的积极性往往都来源于企业内部是否有健全完善的考核激励机制，但是当前企业内部的员工绩效考核和激励机制仍然处于建设完善过程中，还需要进一步的完善。

二、关于完善企业集团全面经营成本管理体系的建议

1.抓住全面计划管理的实质，形成合理且科学的计划管理理念

全面预算管理模式在管理中为企业带来实质性的优化，可以让企业获得高效的现代化企业管理模式，属于计划类型，这个管理模式以企业治理架构为基石，以企业发展策略为引导，并以运营管理的全过程为核心内容。但是，全面预算管理模式实际上是全员参与型的管理工作方式，而并非是独立于其他部门的单一的管理工作方式。

全面预算管理并不只是财务管理部门的工作，全面预算报表的编制也不等于财务方案的设计，二者应当区分开来看，并且区分开来管理。全面预算管理中涉及产品计划、营销计划等多个部门计划。从表现形式上来看，部门计划既可以社会价值形式表达，也可以各种数量形态表达，因此财务方案应当以多样化的形态来表示，不仅仅以社会价值形式表达；从组织者和实施流程上来看，全面预算管理是一种综合性的管理方式，综合了企业集团的各个业务和管理内容，重要性尤为重要。

全面预算管理计划所管理的不是利润，而是目标成本管理。企业要以精细化的资金管控和成本最低化为全面预算管理计划制定和执行的目标和中心，财务管理方式的变革与思想观念转变也应当以目标成本为中心，全面提高计划的精确程度和保证执行过程中的精细化程度。

面向市场实践，制定长远的发展战略。在缺乏企业策略的状况下开展计划管理工作，企业管理者容易将眼光局限在短期目标实现和短期活动的开展上而忽视了长远利益的视线，导致各个阶段的短期预算计划和长期的预算计划不匹配，短期目标与长远发展战略不相符，各阶段制定的指标衔接性较差。因而企业应当面向具体的市场实践，充分挖掘和分析市场发展的状况和未来的发展趋势，结合市场的发展状况制定长远的发展战略，全面研究分析企业的长远发展目标，制定长期和短期的全面预算管理计划。

2.组织方式灵活多样，加强战略管理

在全面的预算编制方式上，根据企业具体情况采用滚动计划、弹性预算等各种编写方式，以提高企业全面预算管理计划的适应性和敏感性，保证企业全面预算管理部门能够根据企业外部市场环境的变化建立起动态化的预算管理调整机制，保证预算管理计划的可伸缩性，以确保企业计划与实际市场经济和企业外部环境变动趋势的一致性，足以满足各种业务状态和各个业务规模下的预算工作。而根据企业外部环境特点的差异，企业的计划也可以根据具体情况来具体实施。对于生产经营根基不稳，产品市场占有率不占绝对优势，外部环境变化不够明确的企业而言，应当制定伸缩性较强的弹性计划。而对于其他的相对而言进入稳定生产经营阶段的企业，则可以选择相对而言较为稳定固定的计划。滚动计划能够在动态计划中掌握企业的发展方向，帮助企业及时地发现计划与实际中冲突的问题，及时地修改调整计划，以确保计划对生产经营活动有指导效力，能够起到预算的引导与管理功能。所以，企业集团必须尝试更先进的组织方式，而不是局限于一种。此外，企业预算管理水平也是选择预算编制方案需要考量的一项关键因素[3]。

全面预算编制程序应当采取上下结合方式，结合“以人为本”的产业组织管理观念，保证企业计划指令和业务部门要求的上传下达，确保企业高级管理人员的战略思想能够贯彻落实到具体的细分的全面预算管理计划中，各个全面预算管理工作相关的业务部门和管理部门的切实需求能够传递给计划制定部门，确保全面预算编制能够严格按照计划目标在底层生产中实施，以促使企业员工和管理者之间形成有效的沟通，增强企业员工的职业责任感，自觉地参与到企业各项生产经营和管理活动中，以服务于企业预算总体目标，最后就能够实现企业预算的目标。

加强战略管理工作，完成企业战略和计划管理工作的衔接。切实起到全面计划管理工作的价值作用，实现企业战略和计划管理工作的有效衔接、紧密衔接。第一，企业要确立发展战略的核心地位，全面计划支撑和服务于发展的需要；第二，发展战略科学而富有操作性，确立具体的全面预算管理制度和预算目标，保证全面计划管理有效性的正常发挥；第三，要认识到发展战略与预算编制工作目标并非一成不变，应随着外界条件变化对发展战略进行调节，并与全面计划调整相互促进；第四，发展富有可可解构性，应当根据具体的状况分解发展战略，实现发展战略与预算计划的一一对应衔接。

3.优化组织结构，实施组织流程再造

（1）全面优化重组企业组织管理架构

组织结构扁平化。随着现代计算机技术的和信息技术手段应用成本的下降，企业财务信息处理的效率极大地提高，信息传递的速度加快，企业各层次结构间的联系更加直接和密切。因此，企业应当采取扁平化的组织管理架构，延长和拓展管理宽度和广度，减少由于管理层次的增加而增加的信息传输压力，降低信息传输的失真度，增加企业内部的信息沟通效率，提高企业管理者对市场变动的反应敏感性。

组织结构网络化。企业要提高内部组织管理结构的网络化，将全面预算管理的各个环节和各个程序连接起来，使其能够有机地结合在一起，形成网络一般全面覆盖的组织结构体系。在组织结构网络化的过程中进一步扩大对现代化计算机技术和信息化技术手段应用的范围，推动财务管理工作和会计核算工作的信息化和电算化，淘汰重组企业中已经落时的预算管理手段和方式，全面提高预算管理水平的信息化水平和网络化水平。此外，企业还要探索建立运行工作效率更快的创新技术，以获得更高的市场竞争力[4]。

（2）围绕提高核心竞争力，进行业务流程再造

围绕提高核心竞争力进行业务流程再造应当明确集团企业的核心竞争力来源，针对性地对集团企业的工作业务流程加以调整与优化，削减经济效益低的生产经营活动，重新设定组织架构，并实施内部组织管控，把各单元、各层次的工作目标，与整个集团企业的工作目标协调一致，从而构成责任和权利紧密统一的有机整合体系。企业核心竞争力主要来源于人才的竞争和创新的竞争，在市场中，保持着人才优势的集团企业以及实现制度创新和技术创新的集团企业一般更具有核心竞争力，往往能够占据更高的市场份额。在企业集团实施业务流程再造之前，首先应剖析企业业务流程，然后科学评估它如何影响企业核心竞争力的实现，进而随着市场具体环境的变化和社会主义市场经济发展的趋势设计和调整企业业务流程和实现机制。企业要从提高自身的人才竞争力和创新竞争力等多个方面来实现全面高效的业务流程优化，从五个重要的业务流程环节来推动企业业务流程制度的创新。其一，要从企业的信用等级出发，以打造更高信用等级的企业为目标，建立健全企业的信用管理体系。其二，实施企业营销、设计、服务等的业务流程再造与重构。其三，制造流程、原物料供应等全过程的流程重构。其四，为了保证企业的生产经营和管理效率，有效地控制企业财务风险和经营风险，要进一步完善企业财务内部控制制度体系。其五，要以新产品批量生产为重心，推动产品创新、技术创新，实现企业生产技术管理流程的业务重构[5]。

在进行企业业务流程再造应的过程中应当始终保持着立足于实践的原则，首先从企业自身的实践出发，设计业务流程。其次是企业集团业务流程再造应当始终坚持以消费者为中心，建立起能够切实保障消费者利益的便利化业务流程体系。最后，应与国家信息化工程的紧密结合同时实施。国家信息化为业务流程再造提供了有利条件，企业集团因应自身状况和经营能力，通过合理引入企业信息化，发挥信息技术的潜能，以实现企业业务流程再造。

通过业务流程重塑，一般会将团队架构细分为策略层、运营层和作业层。不同的层级承担着不同工作职责。为了保证业务流程的流畅和每个工作环节的有效性，企业应当根据不同层级的不同职责，有序地履行其职责。此外，集团企业还要全面落实权责发生制，将不同的层级职权与各个岗位对应起来，以维护和管理企业与客户之间的关系梳理业务流程，提高业务工作的完成质量和效率。

4.强化控制，完善考评机制

对制度管理要严格执行，增强企业计划管理能力与约束力相结合。企业要进一步加强内部控制，建立健全财务内部控制和管理体系，完善与全面预算管理工作相匹配的规章制度，以保证集团企业能够稳定地履行相关的预算管理职能，实现预算管理的最终目标。预算管理人员应当将预算目标作为强制实行的目标，赋予企业内部的强制效力，以确保集团企业能够围绕目标开展生产经营活动。此外，企业还要将预算计划和目标同国家预算政策结合起来，以确保集团企业的预算管理目标符合国家预算目标，并且创新预算管理技术手段，将最先进的管控方式和战略贯彻于整个企业预算流程之中[6]。

对员工考评激励机制要公平落实，以充分激发企业集团员工的工作积极性。集团企业要营造环境鼓励职工，丰富员工考评和激励机制，增强员工薪酬福利。企业全面预算管理涵盖面广泛，包括企业的各项经济业务项目工作、生产经营活动和各类管理工作，而不同的工作需要不同的部门和职工负责，全面化的管理有助于制定改进企业管理的决定。

三、结语

综上所示，对于企业实行有效的全面预算管理，无疑对企业的发展管理有着更好的促进作用。但实施全面预算过程又是一个相对复杂的过程，并非单一的改良发展就能取得成效。实行有效的全面预算管理需要企业管理层之上而下地动员全体员工，包括优化管理理念、优化企业组织结构、提高预算工作质量等，将企业中的每个工作环节细分到位，落实执行好企业预算控制，从企业发展的经济效益出发，把预算管理工作水平努力提高到一个新水平，从而满足企业发展的长期战略目标。