资本影响下物业服务企业面临的挑战及发展对策

刘继萍

(内蒙古财经大学 工商管理学院,内蒙古 呼和浩特 010070)

随着社会的发展,我国经济正进入一个新的时代,经济高质量发展的基础是活力、创新和竞争,显然,中国经济的高水平发展离不开牢固的宏观调控体系。近几年来,很多物业服务企业都成功地通过了IPO(首次公开募股),成了一种新的资本来源,既能增加资产,又能增加资产的价值,还能让母公司自己筹集资金,这是一种双赢的局面,这对于上市企业而言非常有意义和价值。在资本市场对物业服务行业的影响下,物业服务企业对未来在行业内的发展也有了更多思考。

一、资本进入物业服务行业的原因

(一)物业服务企业具有轻资产的运营模式及充足的现金流

物业服务企业在“轻资产”的模式下,前期运营时投资少,以收缴的物业费作为收入的主要来源,有充足的现金流。同时物业服务企业通过打造多业态优质增值服务的盈利模式抢占市场。这种良好稳定的特性给企业带来长期稳定的盈利能力和运营模式,相较于重资产行业的房地产开发,物业服务行业更加备受资本市场的青睐。

(二)物业服务行业具有高成长性

自2018年以来,我国物业管理行业市场规模持续增长,2021年,百强物业管理企业管理面积达到了5692.98万平方米,市场份额提升到12.84%[1]。市场规模的扩大,既是基础物业服务的基本源泉,更是开拓优质增值服务的基础,资本市场对于市场规模巨大的物业服务行业认可度更高。

(三)行业集中度迅速提高

根据中指研究院发布的我国物业管理及其百强企业发展数据分析,2018-2021年,我国物业管理行业在管建筑面积逐年增加[1],百强企业在管建筑面积迅速增长,占比持续提升[2]。总体而言,我国物业管理行业市场集中度不断提高。

(四)服务能力凸显,业绩持续猛增

在过去发生公共卫生事件的几年间,物业服务企业为业主提供多种优质周到服务,例如“跑腿代购”,为业主排难的同时也为政府解忧。在此期间,物业服务企业积极配合政府工作,在基础服务方面贡献了属于自己的力量,赢得了政府、社会、业主的认可和点赞。

根据2019年年报数据显示,以下几家头部物业服务企业经营数据明显增加,其营业收入和净利润都增加40%以上,碧桂园服务营业收入近百亿;永升生活服务、佳兆业美好和奥园健康净利润均涨势迅猛,分别增长148.4%、212.2%、108.4%[2]。物业服务企业在业绩增加和品牌影响力加强的同时,资本市场对上市物业服务企业的未来更加看好。

二、资本进入为物业服务企业带来的机遇

中国的服务业即将进入高速发展时期,物业管理作为服务行业,业务模式成熟并且具有发展空间巨大的增值服务,因此在资本市场的追捧下更是受益颇多。

(一)大力发展增值业务

自2020年以来,我国发布多项政策明确提出支持物业增值服务业务的开展,鼓励物业服务企业向养老、托幼、家政、文化、健康、房屋经纪、快递收发等领域延伸,探索“物业服务+生活服务”模式,满足居民多样化、多层次居住生活需求。2021年,百强企业多种经营收入均值为3.19亿元,增长速度与2020年相比,提升了6.93%。百强企业毛利润均值为3.37亿元,较2020年增长了16.97%[1]。同时,非业主增值服务以房地产开发企业为中心为其服务,受上游房地产市场的影响较大。

社区增值服务触点多,发展空间广阔。诸多物业服务企业重视业主需求,积极拓展行业的服务边界,围绕着业主、资产和社区空间提供多场景的服务,挖掘社区生活服务、资产和社区空间的价值。

(二)推动企业市场规模扩大

在资本市场影响下,上市物业服务企业不断扩大管理规模。除了母公司对外市场化拓展外,收并购是物业服务企业在行业内快速扩大规模的主要方式。2019—2021年,物业管理行业并购数量逐年增加,2019年为27起,到2021年,并购数量增加到84起,并购交易金额也从2019年的38亿元增加到2021年的345亿元[3]。

在提升区域深耕度方面,物业服务头部企业纷纷发力。例如:万物云提出“百城千街”计划;碧桂园服务推出的“城市共生计划2.0”产品。为了进一步扩大物业服务企业区域密度,头部企业通过赋能中小型物业企业,以期在区域覆盖密度等方面获得指数级增长效果,从而开展多种经营业务。例如碧桂园,通过增值服务平台,与中小型物业企业形成利益共同体;万物云则以基础服务能力输出赋能中小型物业企业;绿城服务也联合中小型物业企业成立中物品质联盟。

三、资本进入为物业服务企业带来的挑战

资本大军的进入为物业服务行业营造了良好的发展环境,为市场注入发展的信心,带动企业发展。然而,当物业服务行业大规模稳步扩张,资本进入将引起企业之间的加剧分化和未来发展中的种种挑战。

(一)物业服务市场分化严重

物业服务行业市场规模的高成长性以及行业未来广阔的发展空间被资本市场认可,然而行业集中度的提高、稳步扩张的规模虽然让物业服务企业的价值获得显著的提升,但优胜劣汰的竞争也越来越凸显,使物业板块有明显的两极分化现象。

有不少物业服务企业管理规模超过了1亿平方米,其中,碧桂园服务、恒大物业、保利物业、雅生活服务4家企业的在管规模达4亿平方米或以上;而包括烨星集团、星盛商业等多家企业在内的在管规模仍不足1000万平方米[4]。

综上分析,头部企业聚集的趋势正在加快,呈现大规模、高业绩的发展态势。如碧桂园服务,远远领先于其他层级企业。由此可见,大型物业服务企业的发展也将遥遥领先,中小型物业服务企业在行业内的生存将更加艰难。

(二)中小型物业服务企业人才流失严重

随着物业服务行业内的激烈竞争,全国百强房地产下属的物业服务企业纷纷向资本市场靠拢,面对市场规模的扩大,中小型物业服务企业除了要对未来的发展方向做出决策,更要解决人才流失问题。

物业服务企业的关键在于人力,人力决定了企业的未来。在目前行业的发展中,由于企业扩张的需求,物业服务企业对人才的需求创造了历史新高,企业除了需要高端的人才进行科学管理和战略指导,更需要高素质基层员工的奉献。但随着物业服务行业高速发展,中小型物业服务企业的管理层和业务骨干频繁变动,员工选择离职的原因很多,比如:选择跳槽到薪资待遇更好的企业、在原有职位看不到晋升的希望等等,这些人员的流失对正在发展的中小型物业服务企业来说具有很大的威胁。总的来说,在物业服务行业快速发展的背景下,人才方面的压力会越来越大。

(三)传统的组织结构模式不再适用

随着资本的进入,物业服务行业集中度不断增加,快速发展的行业环境对物业服务企业的组织模式提出新的挑战。面临行业颠覆性的变革,传统组织架构面临多方面的挑战。

1.创新挑战。物业服务企业承接项目的业务发展不能明确权责,另外,现有的物业服务企业,其整体的流程运转起来很难维持企业内部的资源分配、发展方向把控和关键业务决策。

2.决策挑战。随着物业服务模式的升级和内部体系的创新,业主对服务的反馈变得复杂化。与此同时,需求也更加多元化。在物业服务企业传统的组织结构中,一般情况下决策权集中在高级管理层手中,由于决策链条长,在决策下发后,基层员工对于工作的指令响应会不及时。

3.协同挑战。传统的组织结构通常按产品或区域划分,但全新的运营模式正在以客户和场景为依托,片区、条线、服务部门之间的合作越来越多,组织内部原有的权责边界和壁垒让合作变得困难,因此,工作效率往往难以达到预期。

四、物业服务企业应对资本影响的对策

物业服务行业在资本的影响下加速整合,而物业服务企业在面对资本带来的种种挑战下,应顺应市场并思考适应行业的发展对策。

(一)并购整合、独立成长

1.物业服务企业的整合并购势态迅猛

物业服务行业已经由原来的房地产开发经营逐步走向了独立化和市场化。在我国房地产行业快速发展的今天,大部分物业服务企业都是为了满足房地产商自身管理的需求而设立的,而物业服务企业通常被视为房地产企业的附属机构。物业管理起源于房地产开发,但它与房地产的性质和高速周转的金融属性不同,物业管理本质上是一个服务性的行业,它的利润增加主要依靠业务的覆盖面和业务拓展的深度。随着物业服务企业大力拓展第三方项目、加大收并购力度,物业服务行业的性质和发展趋向,在新的市场环境下将更加突显。根据2021中国物业服务企业综合实力500强调研数据显示,TOP500近半数管理面积(48.5%)来自外拓第三方项目,头部企业占比更高(TOP5为63.13%)[5]。

头部物业服务企业将未来三到五年看作行业整合并购窗口期,将快速拓展规模视为第一要务。百强企业提速规模化发展,通过并购重组来获得更多资源,以支持后续的绩效增长[6]。

资料显示,2022年是企业整合并购重要的一年,以企业的发展为核心,并购后的整合和运营管理,是决定能否达到1+1>2的重要因素。融合背后是组织的融合、人员的整合。物业服务企业要充分利用现有的队伍和自身的长处,加强投资后的经营水平。针对不同业态、体量,量身定制方案。通过标准化管理、资源和品牌,对第三方企业进行有效的赋能。随着并购的顺利进行,被收购公司将被彻底整合到收购企业主体系中,被收购企业的核心成员成为收购公司管理层人员,成为区域、城市的负责人,从而促进并购的深入[7]。

2.物业服务企业剥离地产公司的规模扩大

物业服务行业领军企业已经基本或将要完全走上独立资本化上市道路[8]。2020年,由于房地产行业的监管,附属地产的物业服务企业上市的数量也有所下降。排名前十的物业服务企业基本实现自主上市,其他的物业头部企业势必为了更好的前景加快从地产母公司剥离出来独立成长。加上房地产面临政策的多重调整,也促进了物业服务企业的独立发展。也有数据显示,2021年末以后,部分物业服务企业在面对行业政策调整和信贷偿还等方面的压力时,纷纷选择了主动或被动出让物业服务企业或减持物业服务企业股权[9]。通过降低原有母公司持股比例,或从原来的控股公司中脱离出来,这些都有助于未来物业服务企业更加独立。因此物业管理企业巨头在行业中的竞争将更加激烈。

(二)制定合理的用人机制

大量的物业服务企业接连上市,在行业资本化的影响下,头部企业发展迅速,而中小型物业服务企业与之相比发展更为艰难。尤其在留住人才方面,中小型物业服务企业更是面临种种挑战。中小型物业服务企业势必需制定合理的用人机制来降低企业员工流失率,这样在行业内才有可长远发展的未来。

1.提升员工对企业的认同度

不定期对在职员工进行培训,按计划、按部门、按岗位、按内容以企业文化的理念为导向,同时结合服务项目的特点,正确引导员工的思维模式、心理、政治思想及行为方式等,从而使员工更好地融入企业,增强其对企业的信任与认同。

2.制定合理的薪酬福利制度

制定合理的薪酬福利制度,让员工为企业的付出得到应有的回报,从而激发员工的积极性。建立合理规范的年薪、绩效考核制度、股权激励制度及晋升制度可以激励员工并且吸引外来人才加盟,从而实现企业与员工的共赢。

3.了解辞职员工动向,完善企业管理

中小型物业服务企业人力资源部门要对辞职的员工进行多方了解,根据了解的信息不断找出差距,及时反省并不断完善企业现存的不足。让辞职的员工看到企业的态度,即使他们到另一家企业,也会遵守做人的规则,对原来所在的企业有一个公平公正的客观评价。

4.提高企业自身发展实力

中小型物业服务企业可以通过扩大规模、扩大业务范围、开展增值服务或者多种经营等方式提高自身的服务水平,在专业领域内提升自身的经营实力,让自身企业在行业内有更好的发展空间,也给企业员工提供更好的发展平台[10]。

(三)创新组织结构模式

面对激烈的竞争市场,如何快速建立适合于未来发展的多方面组织力量,是物业服务企业赢得市场竞争优势的重要因素。在变革的冲击之下,线上与线下的结合,是整个行业发展的新动力。

1.革新组织结构

传统的物业服务企业结构注重明确的界限,各种类型的资源常常被隔离在不同的“部门墙”中,难以流通。要想实现有效的资源集成,必须建立一个公共的赋能平台,实现资源的分享,实现最大的利益。物业服务企业就必须能够根据产品、市场、客户以及运营需求,迅速地将各个组织中的优秀人员聚集起来并组成临时队伍,根据公司整体的策略,自行制定和做出决策。这些团队都是虚拟化的,当他们完成相应的工作时,就会回到他们原来的机构或者被指派到另一个新的虚拟团队。

2.组织决策便捷化

由于传统物业服务行业具有人力资源密集性,物业服务企业内部原有的组织决策长链条化,决策权限逐级向下递减,长链条化会降低企业的经营绩效,从而使物业服务企业错失很多商业机会。因此,为了使物业服务企业更好地融入全新的业务模式中,企业就必须考虑降低层级的权限以及对基层员工的限制。物业服务企业可以借助数字化技术对其进行全面的赋能和授权,利用系统平台实现不同层级的互联以及信息的渗透共享,使得沟通渠道多元畅通,达到轻管控、重监控的目的。此外,大部分物业服务企业也都实现了增强自身企业数字化的途径,例如:引入专业的数字化人才建立新团队、并购收购相关科技公司、物业服务企业之间的联盟、合作、借鉴学习等,这些都是提高企业组织效能的有效途径。

3.注重组织文化

物业服务企业要将“以业主为本”作为服务目标,并在企业DNA里引入“业主至上”的概念。在业绩评估中,以业主满意程度为重点,注重对业主的多元化满意度进行评估。建立以企业为本的企业文化。将短期绩效评估与长远的贡献评估相联系,将员工的个人兴趣与公司和业主的长远利益相联系,将“鼓励创新”这个词从一个简单的概念变成一个支撑公司革新的内在意识。重视激励经理和员工个体的内在学习能力,在微观层次上实现个人的持续发展,加强以员工经验为核心的人才全寿命管理,营造由内而外、由上至下的人才成长环境。

总体看来,我国物业服务行业在最近几年发展很快,覆盖面广、社会影响力也很大,并且法制改革也逐渐完善。从长远来看,在物业服务行业发展前景大好的形势之下,物业服务企业重视多元化品牌建设和提升服务品质,未来将会具有更大的发展潜力[11]。在未来,相信物业服务企业会更好地掌握行业发展的方向,以此抓住服务的核心,不断推进业务变革,扩充人才队伍,迎接数字时代的到来。