预算管理应用研究

庄廷亮

[摘要]预算管理作为现代企业管理的重要方法和手段，对企业的发展有着至关重要的作用。随着企业之间的竞争越来越大，企业为了在竞争中生存下来并获取最大的利益，就要求对企业的生产过程实行严格、科学的把控，尽一切可能减少在生产过程中的浪费，预算管理也因此越来越受到企业的重视。但是我国企业的预算管理体系并不是发展很成熟，还有诸多问题等着解决。由于预算管理体系庞大，本文仅从预算管理组织体系、编制体系、控制体系、考评体系这四个体系进行研究，指出我国企业预算管理存在的问题以及应该改进的措施，希望能对企业有借鉴作用。

[关键词]预算管理组织体系；预算编制；预算控制；预算考评

预算管理作为现代企业管理的重要方法和手段，对企业的发展有着至关重要的作用。在最初，企业内部关于预算都是凭过去几年企业自身的情况或者管理者的经验来制定下一年的计划，这种预算方式只会导致企业决策的失误和资源的浪费，严重打击企业员工的积极性，对企业的发展毫无帮助，后来随着企业之间的竞争越来越大，企业为了在竞争中生存下来并获取最大的利益，就要求对企业的生产过程实行严格、科学的把控，尽一切可能减少在生产过程中的浪费，于是最早在20世纪初，企业开始将预算应用到管理中。

一、预算管理意义理论分析

（一）确保企业财务目标的实现

编制预算来合理分配企业的资源，确定企业内部各个部门在预算过程中的责任和权限，组织开展企业的各个经营活动，在活动过程中对照预算目标，对经营活动进行控制、调整和监督，活动结束后考核评价各个预算责任单位的预算执行情况，根据执行结果的程度进行奖励或惩处，反思活动过程中的问题，吸取教训，确保下次企业预算顺利实施，确保财务目标顺利实现。

（二）加强了企业的内部控制

（三）促进了企业各部门的和谐

预算管理促进企业各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。预算管理体系将企业各个部门的职责权限都明确起来，每个部门都有自己的工作义务和责任，也就不会发生当事情出现差错时由于责任不清楚而相互推脱的情况，自然也不会伤了部门间的和气，部门之间就可以更好地进行交流，部门之间的相互交流有利于预算编制和预算执行，最终促使预算目标的完成。

（四）减少企业风险

减少企业经营风险和财务风险是预算管理的第四个作用。预算是按照企业的战略制定的，将计划的经营活动进行具体化。在预算编制过程中各个预算责任单位收集了各方信息，充分考虑了企业自身有限的资源和经营状况、市场风险状况，因此，按照预算来执行企业计划能够在很大程度上减少经营风险和财务风险。

二、我国企业实施预算管理存在的问题

我国企业的预算管理虽早已开始实施，对于加强我国企业管理、提高企业经营效益也确实起到了积极作用，但从目前现状来看，还存在很多问题，吴井红认为我国企业预算管理存在的问题主要是：对预算管理存在认识上的误区；预算管理缺乏企业战略的明确指导；预算编制方法单一，预算程序不科学；预算执行缺乏力度；缺乏有效的预算考核激励制度。

（一）对预算管理存在认识上的误区

对预算管理的错误认识可以说从企业底层员工到高层管理者都存在，或许底层员工就是受到高层管理者的影响，对预算这一整个流程都毫不关心。首先企业高层对预算管理的重要性认识不够，以为预算管理就是财务部门的事情，其实不然，整个企业从上到下都应该参与到预算管理中来。正是因为对预算管理的不重视，预算管理也没能发挥它对企业战略的支持作用，预算目标也缺乏权威性，预算的执行力度也不够，使得预算的实施沒能有一个好结果，对员工的激励性来说是一个打击，导致预算陷入困顿不前的状态。其次对预算的作用认识不够，以为预算管理仅仅只是用来控制成本费用的工具，而对其合理配置资源、整合资源的作用还没有认识到。

（二）预算管理缺乏企业战略的明确指导

如果在没有企业战略指导的前提下做预算管理，就会使短期目标和企业长期目标缺乏联系，使得短期目标逐渐取代企业长期战略目标，责任部门只在意如何完成本部门预算，无法看到自身行为对企业长期目标的影响，各个短期预算之间的衔接性差，对企业预算总目标的实现作用力不强，这样的预算管理难以取得理想效果。

（三）预算编制方法单一，预算程序不科学

在预算编制方法上，外国很多发展成熟的企业都是根据自身预算的情况而采取不同的预算编制方法，这些方法就是在上文中所列的固定预算、弹性预算、滚动预算、定期预算、增量预算和零基预算。而我国企业的预算编制方法较为单一，大多数企业均采用增减量预算编制方法和定期预算方法。增减量预算是以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为基础编制的预算，很容易受到上个预算期不合理因素的影响。定期预算以不变的会计期间作为预算期，预算是提前编制的，无法随着经营活动的改变而做出调整，当计划和实际发生较大差异的时候，预算就失去了考核的意义。在预算的编制程序方面，大多数企业无法做到全员参与这一点，下级的意见很难传达给上级，上级也看不到下级员工的反馈，因此很容易导致会计信息失真，预算脱离实际，造成预算偏差。

（四）预算执行缺乏力度

在预算管理整个过程中，我国的很多企业都将重点放在预算编制上面，而忽视了预算执行，这些企业中的预算执行机构很少发挥作用，相当于虚设，如此就使得预算执行不能很好地发挥它的控制作用。

（五）缺乏有效的预算考核激励制度

预算考核评价是预算管理当中的一个重要环节，它主要是对企业各个责任中心的预算执行情况作出考评。预算考评和激励对企业员工参与预算的积极性有很大的影响作用，如果奖励得当，能够激发全体员工参与预算的积极性，那么预算管理就会最好地发挥它的作用，然而我国的很多企业不重视这个环节，预算考评的奖惩制度不够完善，没有将员工的工资奖金与预算执行结果挂钩，激勋不到位，导致预算管理效果大大下降。endprint

三、完善我国预算管理的措施

预算管理作为企业集团管理的重要方式，一定要充分发挥它的作用，使企业管理系统趋于完善。

（一）充分认识预算管理

要具备预算管理能力和增强预算管理意识。我国企业人员对预算管理的认识有误差，对预算工作不理解，以为预算管理仅仅是财务部门的事情，不了解预算管理对企业运营的重要性。事实上，预算管理作为企业管理的重要方式，对企业规划战略目标、控制成本费用、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。企业全员都应该重视预算管理，加预算管理理论学习，掌握预算管理的方法和技术。企业各个部门都需要进行预算编制，了解预算管理的全员性，只有参与到预算管理中来，才能充分发挥员工的价值，做好预算管理这一工作。

（二）选择合适的预算编制方法和预算编制流程

在预算管理的过程中，要改变预算基础编制方法，更新预算编制方法。预算的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、定期预算、增量预算和零基预算这几种，企业具体应该选择哪种预算方式那就要看企业的类型以及外部市场环境。对于刚刚发展起来，市场份额不稳定的企业来说，最好采用弹性预算编制方法，而市场份额比较稳定的企业可以采用固定预算编制方法，这种预算编制方式较为简便，能节省时间。企业内部自身的预算水平也会成为选择预算方式的一个参考，如果预算水平较高，不妨选择滚动预算和零基预算这两种较为复杂的预算方式，虽然这两种预算方式较为复杂，但是他们都可以对预算进行调整，使得预算与实际的经营活动较为贴近，有利于预算考评。而预算水平较低的企业可以选择固定预算这一编制方法。预算的编制采取上下结合模式。预算编制流程选择上下结合的方式是最为科学的，通过自上而下、自下而上多次反复确认，保证预算是当下最佳，最终形成预算，下达预算，执行预算。

（三）建立有效的预算考评激励制度

实行全面预算管理必须要建立有效的业绩评价和奖惩机制。考核与奖惩是预算工作的生命线。前苏联计划工作者为解决预算失真问题提出过激励引导模型，该模型称为New soviet；Incentive Model，被美国的经济学家广泛实践研究，事实也证明当企业采用了这个模型原理实施预算管理后，预算准确度也越来越高。是否有合理的奖惩制度很大程度上决定了企业预算的执行程度，让预算执行者明白预算的完成程度会决定他的工资奖金时，就把个人利益与企业集团的利益联系在一起，使之与企业形成利益共同体，从而员工就会激励自己努力工作，良好地完成工作任务，达到个人和企业的双赢。

（四）加强对预算的监督

加强对预算的监督。预算监督是指对预算全过程的监督，包括事前监督，事中监督和事后监督。事前监督是对各个预算责任单位收集到的编制预算草案所需要的各类信息在审核的时候进行监督检查，监督预算编制的合理性，防止出现不正确的信息。接着是事中监督，通过预算执行过程的监督，可以及时了解执行过程中存在的问题，以便快速进行调整，并且可以对资金的使用情况进行监督。最后是事后监督，监督预算考评激励制度的实行情况，监督决算报表的审查，并且分析预算过程中存在的问题和缺点，总结成功的经验，不断反思，完善预算过程。

（五）选择合适的预算目标

制定合理的预算目标。预算目标的制定可以分为四步走，第一步是确定企业的总体发展战略，而战略的确定实际上就是对市场竞争策略的确定，不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法，这些会在企业的预算目标中得到体现。第二步是确定企业的具体战略，即各个职能部门根据总体发展战略而制定出的具体工作目标和行动策略。首先由预算管理委员会组织各个预算责任部门整理相关数据，接着根据企业总体发展战略分析現实情况，找到差距，最后制定各个责任部门的具体战略目标。第三步是确定企业的具体预算目标，在不同的预算中要明确不同的预算目标，比如在销售预算中要明确销售目标，在人力资源预算中要明确员工在单位工时中的标准产出目标，在生产预算中明确单位产品的成本目标。第四步是确定具体的预算方案，预算管理委员会会根据企业资源情况对各个预算责任单位的预算进行一定程度的调整，调整后的预算就作为预算责任单位执行预算的根据，也是日后进行考评的依据。

四、案例分析

（一）案例介绍

M股份有限公司成立于1999年，是一家拥有磁性材料、新能源等多个产业群的高新技术民营企业。公司以“用天下人，聚天下资，谋天下利”为经营理念，以振兴民族工业为己任，以市场和效益为中心，以科技创新和科学管理为手段，精心培育品牌，实施可持续发展战略，推动我国磁性材料产业的发展。公司致力于打造一家集研究开发，生产，销售为一体的高新技术公司，经过十来年的发展，公司已拥有200多名员工，营业收入达到4000多万。在十来年的发展中，M公司准备开始拓展市场，同时M公司意识到自身发展的局限性。企业与有关专家学者深入分析和探讨之后，准备采用全面预算管理体系来提高企业的管理水平，以期适应企业未来发展的需求。在2011年经过改革和发展，设立了一个总部，包括一个销售部门，2个生产车间，一个研发部门，一个人力资源部，一个采购部，一个仓储部，一个运输部，在北京、上海、西安设立了3个分公司。

（二）M公司年度预算实践

1.首先M公司构建了全面预算管理的组织体系，由财务部统一组织主导预算管理工作的重大事件。财务部在管理层的领导之下，统一组织和协调预算管理工作的开展。2.根据企业的发展状况和经营目标确定企业的预算体系（即根据企业的实际情况确定是否编制和如何编制财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算）。3.各个职能部门开始编制预算方案，首先由销售部门编制销售预算，生产部门根据销售预算编制生产预算等内容。4.预算编制需要根据一定的方法和原则编制。如销售部门根据外部经济环境和产品的发展周期，企业的发展战略等编制销售预算。5.根据预算的执行情况，分析实际结果和预算存在的差异的原因，采用因素分析法，细化分析每个因素变化对于预算变化的影响。通过分析产生差异的原因，从而通过调整预算来减少预算的差异或者通过控制实际支出来控制预算的差异分析。6.对各部门各人员完成预算任务的情况进行考核分析，通过预算存在的差异分析，来控制企业正常发展。若是预算编制产生的差异，可以通过调整预算来控制，若是由于员工工作的积极性和态度从而产生的差异，需要及时进行改正。7.对于由于预算编制差错而产生的预算不准确，需要进行预算调整8.对于本年度预算的情况进行反馈分析，以期下期预算管理更好。

（三）预算编制流程

（四）案例总结

在企业进行改革和发展之后，企业的管理水平得到了显著提高，经营状况得到了显著的改善。企业发展效果显著，尤其在成本费用控制上得到了极大的改善。各部门通过各自编制预算成本费用还需要通过财务部门的审核批准。财务部对企业的发展目标和历年的成本费用来控制各部门的成本费用。各部门在开支成本费用时都需要按照预算来严格控制。公司对于资金运作有了具体的规划，因预算管理规划了各部门使用资金的限制，能具体的对于筹集资金的运作等资金来源去向有明确的方向，从而大幅提升了企业对于资金运用水平的提高。同时，各个部门各个人员对于预算管理的认识都有显著的提高，各部门不再是各自为政，而是学会相互沟通与协调，企业管理水平得到不断提高。

而企业发展还有很多不足的地方。企业对于全面预算管理的认识不够深刻，仅认识到全面预算管理对于控制成本费用中的作用，而没有意识到企业对于各种资源的合理利用更是增加经经济收益的有效举措。过于注重成本的控带与节约，可能会产生许多必要的经营活动的减少或者是各部门为了预算目标的实行而放弃企业利益。企业预算管理没有与其它科学的管理方法相结合，取长补短。不可否认全面预算管理是一种科学的管理方法，不过其也会存在一些局限性，需要和其他管理方法相互结合更能促进企业的发展。企业没有设立单独的预算管理机构，将财务部设定为统一协调管理预算的机构。全面预算管理是一个面向企业各个部门，协调统一整个企业的管理方法。而财务部权力和精力有限，不能很好的调节和协调整个企业的发展，需要设立一个独立的预算管理委员会，将预算管理工作从财务部门分离开来。预算管理委员会能独立的参与到各个部门当中，对各部门的经营管理有深刻的了解，能与各个部门良好的沟通和协调，保证预算工作的开展。endprint