浅析房地产企业的全面预算管理和内部控制

单盛

摘 要：房地产企业管理工作是一项复杂的工程，房地产企业应结合自身实际发展情况，将内部控制与全面预算管理相结合，通过加强全面预算管理与内部控制工作的进行，以增加经济收益为根本目标，适应市场经济的发展需求，实现房地产企业的可持续发展。

关键词：房地产企业;全面预算管理;内部控制

一、我国房地产企业预算管理的特点

房地产企业其实是属于比较高风险的行业，企业的资金流动性也是影响企业发展的重要因素，除此之外，企业还要将工程预算也放在核心位置，结合工程项目开发的实际情况，严格把控资金的投入和预算，为了保障投入资金的合理性，就要制定的科学合理的规划方案，并且严格按照投资的相关标准进行，对投资的项目预算进行初步的了解后，相关的工作人员在项目的初期就应该积极参与每一项环节，对于其中技术和各项经济指标以及项目的大概估算值都要熟悉和了解，更细致的环节就是能参与到项目的前期的审批、中期的变更、后期的结算等，以保障工程预算的每项资金得实施。基于此，项目工程的在进行预算的过程中要以把控项目实施计划节点作为编制预算报表的前提和依据，所以房地产开发的重要的各项内容在进行预算编制的时候都要结合实际情况，选择与之相符的编制方式，以资金的投入产出效率为预算的关键点，从而保障预算编制的结果和实际情况是统一的。

二、房地产企业全面预算管理存在的主要问题

（一）缺乏全面預算管理的意识

当前，不少房地产企业的领导层缺乏全面预算管理的意识，没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正将全面预算管理作为企业经营管理的重要手段。很多房地产企业片面地认为预算是一种财务行为，预算的编制和控制是由财务部门负责，忽视了对其他部门和其他环节的管理与控制，没有形成企业全面预算管理是整体一盘棋的理念。由于对全面预算管理的重视程度不够，导致预算编制缺少各部门之间的配合与支持，全体员工对预算管理工作的实施参与度不高，从而使预算的编制不能有效整合企业全方位资源，造成全面预算与业务的脱节，无法达到预算管理的最终目标。

（二）缺乏完整的全面预算体系和管理制度

目前，许多房地产企业预算还是松懈的、粗放的管理模式，管理者规划的经营目标与基层的具体实施缺乏紧密的联系，管理理念不能有效地上传下达。究其根本，就是没有建立一个强有力的全面预算体系和完善的管理制度。在实际操作中，由于房地产企业自身的复杂性，致使其预算的数据信息量大、来源广泛。在当前的预算管理中，仅仅由财务部门负责获取数据，没有完善的管理制度对各环节资源整合做出规定，势必造成信息提供不全面、数据有偏差的问题，使预算结果难以发挥及时性、全面性和有效性的特点，无法实现预算管理的指导作用。在预算体系和管理制度不健全的情况下，企业经营长远目标的实现就更无从谈起。

（三）缺乏准确全面的预算数据

在一些房地产企业中，预算只有财务方面的数据，缺乏与之配套的其他数据，如土地摘牌预算、项目开工预算、工程节点预算、费用预算及销售回款预算等项目全生命周期的数据资料。动态变化的数据来源采集上，不科学、不务实，导致房地产企业全面预算工作流于形式，脱离企业生产经营实际，造成“纸上谈兵”，最终令全面预算数据的测算不够科学，基本上与实际情况相脱节，操作性并不强。

三、完善房地产企业的全面预算管理以及内部控制

（一）建立完善的全面预算管理制度

新时期下，房地产企业应该尽快完善内部的预算管理组织体系。确保预算组织、预算决策、预算考核等工作的顺利进行。成立预算管理委员会，加强预算管理委员会的管理权限，优化内部的人力配置，通过建立完善的全面预算管理制度，提高预算管理部门的责任意识，推进房地产企业可持续发展。房地产企业内部建立完善的全面预算管理制度，不仅能够有效的进行预算等工作的实施，对企业内部的考评激励机制也有一定的作用。

（二）沟通协调管理

企业全面预算管理具有全员性、全程性与全额性的特征，再加上涉及内容较多，需要企业各部门员工共同参与到全面预算编制工作中，将责任落实到个人上。企业各项经营活动具有一定的关联性，且具有协调作用，企业全面预算管理中，经营利润能够起到导向作用，合理解决经营活动中存在的问题。全面预算编制过程中多是通过以上到下的循环方式，以保证企业各个部门在遇到重大问题时能够保持一致的意见，共同解决问题。

（三）建立完善的企业财务内控制度

企业内部要建立完善的财务内控制度，加强财务预警体系建设，为开展财务内控工作保驾护航。首先借助完善的预警体系，对企业内可能发生的资金风险及早作出预警提示，如果可以，尽量把风险扼杀在萌芽状态。其次，建立相应的财务监督机制。对于财务管理的标准和流程出现的一切违规行为，都应标有相应的处理措施，通过财务监督机制对这些问题进行反馈，并促使这些问题在内部控制管理中得到有效解决。最后，加强企业成本管理，通过对企业内部资产管理、核算、预算的整合处理，切实推进成本管理，严格把控企业收支情况，形成企业成本控制的最优化选择。

（四）完善评价和考核机制

有效的绩效考核机制不仅能够衡量各部门以及工作人员的工作效率，还能够大大提高工作人员的工作热情。设置财务绩效考核指标，促进全面预算管理与财务业绩挂钩，得出统一的衡量标准，对各业务科室的财务业绩进行评价。将预算质量作为绩效考核的部分之一，全面对人力资源绩效进行考核，并树立人才激励机制，激活全员的工作积极性，促使全体员工参与预算管理，加强预算管理工作的推进。激励机制要按照工作人员的工作绩效来进行公平的奖励与惩处，从两方面对各部门及其员工的工作行为加以约束，坚持按劳分配为原则，多劳多得，少劳少得，不劳不得，为全面预算管理与财务业绩评价的深度融合提供人才支持，为下一步房地产企业的可持续发展提供重要保障。

（五）强化内部控制意识，为开展全面预算管理工作指明方向

管理人员应加强对内部控制的重视程度，进一步优化自身发展意识，不断反思，不断进步创新。当今市场竞争激烈，到底也是人才的竞争，管理人员的竞争。企业内部要保证内部控制具有实用性、可操作性，不能流于形式，将内部控制方向作为核心工作，结合全面预算管理体系，共同为企业的发展保驾护航。房地产企业在应用内部控制过程中，应严格要求预算管理每项环节，大力支持全面预算管理工作，共同贯彻落实管理控制工作。内部控制的工作内容与目标应与全面预算管理的目标一致，共同促进企业的发展，扩大内部控制范围，促进全员参与，保障内部控制能够有效的融入全面预算管理工作当中，设立专门的奖惩制度，内部控制与全面预算管理双管齐下，从而保障企业内部管理良性发展。

四、结语

房地产经济作为我国的支柱性产业，国家对于房地产经济的调控力度也在不断加大。随着市场经济的发展，政府政策导向，促进市场优化资源配置，房地产开发企业面临着更加高标准的市场要求。为了防止房地产经济风险持续增长，房地产开发企业内部应结合预算管理，对房地产进行有效的成本控制。房地产企业应建立全面预算管理体系，增强内部风险控制，通过多方面手段来推动房地产企业的稳定发展。

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