财务共享模式下企业内部控制研究

陈晓

摘要：在信息技术的支撑下和对外开放不断深入的市场化环境下，企业的经营规模和管理半径在不断增大，一些大型的企业集团业务领域更加的多元，治理结构也趋于复杂，这对企业的内部控制效能带来了巨大的挑战。信息和数据作为21世纪企业经营最宝贵的一项无形资产，发挥其在内部控制中的关键作用是提升企业集团、跨国公司核心营运能力的举措。财务共享模式的建立可以实现信息的大范围、高效率、深层次的互通、互联、互动，促进了内部控制的智能化水平。

关键词：财务共享;内部控制;云平台;信息系统

财务共享中心近年来是推进财务现代化和信息化转型的重要标志性成果，依托互联网财务管理信息平台整合集团公司层级、部门之间的投融资、营运、销售等核心业务，实现预算、决策、执行、核算、决算、分配的高度协同和集约化的处理。以财务中心为核心形成了中心式的财务运行架构，整合了分散的财务管理权限。将全集团的资金业务统筹管控、集中调配，能够从全局角度实现财务资源的优化配置、服务于企业发展的战略目标。优化组织流程、提升效率。

一、财务共享中心的主要特点和运行机制

（一）高度信息化助力财务管理高效精准

财务中心的共享服务职能的发挥必须以信息数据的快速、准确、海量传输交互为前提。那么高水平的信息系统是构建的基础性工程。依靠系统化信息化财务中心架构能够让实际财务数据和管理状况更加高效地传递到业务部门、内控部门、风险部门和决策领导层，提升企业应对内外经营环境变化的速度和能力。信息系统通常包含了资源设计规划、账户管理、网络和第三方支付清算、集团OA系统、线上报账、客户资金关系维护和凭证影响存储系统等等，他们把企业与财务业务相关的流程作业全部实现了网络化、信息化，能够让业务流程实现主动运行，将企业经营链条上的各类主体、生产商、消费商、合作商、内部员工和外部监管以及金融服务机构全面的对接，提升沟通的效率，以点对点的信息交互增强财务信息交互的精准度。对于跨区域、跨行业、甚至是跨境企业能够依托该系统进行全域经营和风险及内部控制管理，也能预防因信息不对称造成的信息孤岛现象发生，有利于集团化的治理。

（二）流程企业的构建

财务共鸣模式下是权限相对集中的管理机制，分公司和子公司的财务组织不再具有独立性，整个财务职能部门价格、人员配置和岗位职责都需要重新的设计，流程要再造，按照标准财务处理要求优化简化财务运营和管理流程，打造更加高效健全的成本费用、资金调度、发票与税务筹划。凭证资料、厂商关系、费用报销、智能化开票、资金清算、账务核算、报表处理等各类的标准化流程，各个业务板块高度的集成后实行模块化管理[1]。同时也实现了对个人接人系统、财务云共享数据以及ERP系统的流程化，实现了对企业财务活动的全过程、留痕迹监督，防止发生财务造假、侵占等行为。

（三）强大的财务服务与管理平台

把共享机制用于到财务平台后，能够有效地提升财务决策的科学性和效率性。决策层能够更加全面地了解当前企业各个业务节点、不同业务部门各类财务事项的运行现状，面临的机遇挑战，从而更好地商议即期和远期的财务计划规划，增强决策的合理性和适用性。财务核算和服务管理平台囊括了企业的绝大多数的业务种类，方便员工基本的报销、工资发放、社保缴纳、项目资金申请核算等工作，让财务服务更贴近一线。对集团层面来说也能更好地掌握子公司、分公司等集团成员财务动向。

二、财务共享模式建设在企业内部控制面临的不足

（一）财务队伍信息化素质较低，系统作用发挥不够

尽管企业在财务信息化建设方面投入了大量的资源，但主要集中在硬件设备更新、信息系统的搭建等方面，但是在人员的培训提升等专业能力建设反面有所忽略，同时信息系统重建设不重维护升级，在运行一段时间后效率往往就会降低。主要原因在于信息数据量过大，传输系统、CPU系统面临着较大的运算处理负荷，尤其在会计期末需要开展账务核算和报表统计时，引起数据拥堵。会计云平台多人在线，造成流量过大，滞后性突出。其次是系统信息化还存在真空区，有些业务处理还未实现电子和信息化，仍然要手工干预，无形拉低了效率，也容易出现瑕疵，对于内控制度执行的准确性和有效性造成了一定的影响[2]。信息共享经常出现堰塞湖和中梗阻，难以达到真正的共享模式。

（二）内控经营两张皮现象突出

企业集团的的生产经营已经趋于多元化和综合化，生产经营业务集中在各事业部、分公司中，但是产生账务、资金等财务事项却已经受到了财务中心进行集中的调度核算。在业务核心部门和财务核心机构之间缺少了合理的议事协调和沟通机制，财务中心只从风险和合规的角度去设计财务内控制度，而没有考虑到财务工作应当起到为企业业务发展的支撑作用。

三、财务共享模式下健全优化内部控制体系的措施建议

（一）构建现代财务理念下的管理流程

财务共享对企业内控制度最大的一项贡献就是实现了流程再造，对传统的封闭式财务管理框架下的流程实现全面革新。在开展流程再造项目时，先要进行充分深入的调研，就业务板块的经营现状、发展趋势、财务需求等信息进行全面、真实的收集和分析，以模块形式梳理不同类型的业务，把各业务本身的运营流程做细化和规范。而后开展财务内控部门和业务经营部门的对接工作，根据流程需要匹配相应的财务会计职能岗位，以岗定责、因需定人。真真正正做到以业务为牵头、以合规为保障的内控流程体系，突出发展这一根本的宗旨。构建以业务为原点，财务管理和业务相互协同的闭环管理模式。在该模式下，生产业务信息和财务内控信息可以在标准的框架下共享、互通。共享的流程更加的简洁、高效、安全、标准，约束相关部门的领导员工的职务行为。对涉及财务投资、结算、决策分析业务的集团财务总部、财务公司和财务共享中心三大财务单元同步的建设和健全，实现各司其职、有序配合、平衡和制约各方利益。集团财务总部进一步地精简优化流程和机构人员，做好重大財务政策的集中管控和财务规划等工作。财务公司重点做好企业资金的大方向管理，负责筹资融资，对外金融投资、债务和资本管理，推动企业资产的保值增值。财务共享中心重点就会计制度和执行细则的设计编制、财务原始和制式凭证的审核入账、报表的编制和核定、以及企业总体的财务会计信息资源库的建设和日常管控等工作，开展流程优化建设。三者共同按照标准统一的规范制度开展工作，强化制度的刚性约束，也突出内控制度的合理性，科学性和灵活性。在防范合规操作风险基础上，助力企业业务发展。

（二）进一步推进企业全业态信息化，实现内控集约高效

财务共享模式的价值体现是建立在企业各领域全面信息化的基础上，在全流程得以覆盖。以计算机为主要处理终端的信息化系统可以减少人为干预对于内控工作的负面因素，同时让各项财务和经营活动都处在监督之下，痕迹清晰、有据可查、可追溯、可分析。首先，加强企业财务预算工作的全面信息化管理。利用智能财务规划平台，综合企业以往财务数据编制当期的财务预算方案，在财务总监审定后上报企业高管层和董事会审议，通过后方可执行。这样可以做到预算更加理性和公正，防止人为的情感因素掺入。其次是对费用核算报销等流程的全面信息化管理。以企业报销业务为例，从费用支出标准制定到电子化票据、信用卡或者网络支付的数据实时记录，再到费用凭据的如税务发票验真、录入、扫描、上传归档、到最后的办公系统审批和支付清算，全程利用无纸化的信息系统开展，这样就能基本杜絕该项财务活动中的主观恶意违规现象发生，大幅提升了内控制度的严格性和安全性。最后实现财务数据传递的全面信息化[3]。利用云计算、大数据技术大幅增强信息系统的数据传输量和运行速度，以此增强财务信息传递的精准性和高效性，进一步推进集团财务信息的实时化共享。在信息传递的同时还能对财务数据进行处理整合，结合管理层和相关业务职能部门的需要，根据管理需要出具对应的财务报告。综合上述三项具体措施最终达到全流程的预算管控、数据集约处理、信息高效交互、财务分析精准全面的财务内控目标。

（三）打造云计算为依托的财务共享智服务平台

财务共享后，数字化技术的应用推动了财务管理效能提升的同时也产生了海量数据，如何高效深度开发数据资源是信息化下的财务共享模式面对的现实课题。通过云计算技术的支撑，实现内控程序关键环节数据的云端存储和处理，把各前端的业务统一整合。让业务前端的产品销售和运输配送等业务实现线上办理，减少人力成本的投入，也有助于财务共享中心的信息收集，把后台的生产资源采购调配，人力和财务资源的配置等业务与智能化数字技术和互联网有机衔接起来，实现企业较为健全的闭环生产和财务云平台，在和企业外部关联单元实现云平台的数据对接，包括银行的金融业务平台、12306、航空公司的商旅平台，他们可以让企业的现金和出纳业务在云服务综合财务平台实现一键办理，让资金的清算、凭证生成、会计分录、账簿登记、会计核算和报表生成等程序有序智能化达成[4]。

四、结束语

财务共享模式是在财务信息化、全流程管控理念下形成的先进的财务内控管理机制，企业可以利用共享优势提升内部控制的纵深程度和管理半径，也能改善内控流程、强化组织效率、实现云平台下的企业一体化管理，推进共享中心与财务管控高效协同，推动企业内部控制更加科学有效。

参考文献

[1]王荣仿.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施探讨[J].会计师，2017（23）.

[2]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015 （22）.

[3]贾李佳.财务共享服务中心对企业内部控制的影响分析[J].中国总会计师， 2019（03） .

[4]陈彦妤，罗尘.财务共享模式下企业内部控制研究[J].广西质量监督导报，2020， No.238（10）：180-181.