“三位一体”人才发展体系的构建思路与方法探讨

赖洪洪

（厦门国贸教育集团高新人才开发有限公司，福建 厦门 361016）

国际企业的全球化红利和国内企业的改革红利、人口红利，似乎都到了一个拐点，再寄希望于外部环境推动企业的规模化倍增，机会渺小。越来越多的企业认识到人的价值，先人后事，以体系化的人才发展战略支撑组织战略的实现，用最少的人创造最大的价值，持续做大企业利润。

2019年，厦门高新人才开发有限公司正式划转至厦门国贸控股集团，隶属国贸教育板块。这次企业划转为公司的经营发展带来了全新的机遇和前所未有的挑战。纵观目前组织人力资源战略与人才现状，要顺利地承接组织战略与业务发展，亟需加强人才队伍的建设与发展，搭建人才发展体系，是实现队伍建设关键步骤。构建“三位一体”人才发展体系规划模型，以核心人才岗位画像为出发点，以画像为标准，对人才进行全方位、立体化扫描，发现问题，以此制定人才发展计划，打造人才发展体系，促进业务快速发展，激活现有人力价值，承接组织战略，促进业务发展，实现组织目标。

一、人才画像

目前在人才画像的建设中，最常采用的是以标准建模与快速建模的方法，各有利弊，本文主要采用的是沙盘卡片法，该方法借力标杆人才能力大数据，通过对部分关键人才访谈及现场引导工作坊的形式带领公司业务主管等达成共识，快速构建人才标准，同时提供核心维度的能力池。

1.人才画像建设的三步法

（1）资料研读：从战略、文化、商业模式、组织结构等方面读懂业务对于人才的要求。

（2）关键人物访谈：以直线经理与分管高管访谈为主模型构建引导工作坊。

（3）模型构建引导工作的基本步骤为：第一步，共同探讨能力重点，参与人员一起探讨、分析并选择关键能力；第二步，排序并最终决策，将选择出的能力进行排序，依据战略需求最终做出群体决策；第三步，内部引导师引导并建议，从行业和专业角度，引导会议并给出专业建议。

图1 人才画像建设的三步法

图2 培训部主管人才画像

2.结合人才画像落地核心能力与关键行为

该人才画像从五个维度对培训主管建立了能力标准，涵盖了战略领导力、结果领导力、资源领导力、团队领导力与个人领导力。五个维度的能力点都要落细落实在能力与行为层面，以战略领导力的商业敏锐度为例，进行阐述。

（1）能力定义：具有商业分析能力，对业务指标有足够的敏锐度，对行业、市场、技术及竞争趋势也具有一定的洞察力，通过有效商业分析商业现状挖掘发展机会，构建有差异化的解决方案以应对市场竞争。

（2）行为描述：精准挖掘商业信息，对新的知识、消费行为、社会文化热点、科技以及行业内外信息感行为，能够从中挖掘出与公司有关的信息。

（3）分析提炼关键价值：能够深度分析公司业务模式、客户商业模式及竞争对手情况，了解公司的核心优势能为客户带来的价值点。

（4）正确预判机会风险：能够运用多种方法分析公司现有市场、产品和服务，寻找业务突破点和增长机会，并对潜在客户进行预判。

（5）引领市场助推业务：在满足客户需求基础上，寻找新的商业模式引领市场，能运用新的产品/服务/市场等形成共识新的业绩增长点。

3.建模过程注意的要点

图3 建模过程中的“三要点”

（1）精卡片：建模沙盘提供的卡片，五大类，63个能力项。在建模之前，熟悉五大类的基本属性，以及各个能力项的定义，行为描述，对于构建能力模型起到关键作用。

（2）重访谈：访谈对于建立模型非常关键，通过访谈意识到核心管理层更能从宏观的角度对高层管理提出要求，战略访谈不但要做，而且要做到位。

（3）说人话：在构建能力模型过程中，越是专业的HR或者顾问人员，越会在模型校对会的过程中，以领导与业务线人员能听懂的语言，说人话。

二、人才盘点

企业应通过领先的人才选择、培养和激励体系去识别和培养足够多的能够给企业带来优质产品和服务的员工。而要想人才的激励、培训、选择等措施更精准到位，就必须明确人员现状与战略要求之间的差距，人才盘点就是帮助企业明确这个差距的方法与工具。

人才盘点为企业发展找到优秀人才，留住想要留住的人才，同时也让不合适企业的人离开，确保留在企业的都是“精兵强将”，以最少的人创造出最大的价值，确保人才对于业务的驱动性，实现人效最优化。

基于上述人才画像，选择组合的方式进行人才盘点工作，为组织人才地图的建设做好专业支撑。

1.人才盘点理论模型

2.人才盘点注意要点

在人才盘点过程中，以下几点可以更好地做出与业务紧扣的人才盘点。

（1）读画像：盘点技术是建立在建模技术的基础之上的。在有了相关岗位的人才画像之后，如何读懂画像，是盘点技术的第一步，也是至关重要的一步。既要形似，更要神似，精准地读懂一幅正确的画像，会让盘点工作开启在正确的基石上，真正地做正确的事情；要读懂画像，最直接有效的方法是从冰山模型入手，模型是相对宏观而抽象概念的组合。要在盘点中测评出来具体的能力维度，第一步就是要统一内部人才语言，用相对具体的能力维度来高度概括、抽离出来企业内部的人才统一语言。这点是读懂画像最为关键的点。

图4 培训主管能力盘点的常用方法

图5 人才盘点理论模型

（2）明目标：明确盘点的目标，要与领导沟通，了解领导想要什么，人数、资源、效度，在盘点之前要沟通清楚。同时，要明确本次参与盘点的人数、投入的资源以及结合应该场景对于效度的要求。

（3）知应用：启动盘点前，启动会要确定是核心事情之一就是要知道本次盘点结果的应用，并根据应用场景做出专业与精准的组合。应用场景决定了测评工具与方法的选择与组合；专业版的评鉴中心一般会根据应用场景提供三套左右的盘点方案。

（4）精组合：启动盘点，任何精准的组合各类测评方法与工具，确保测评效度。在这一环节中，对于各类测评工作或者方法的侧重点与优势要有明晰的认知与理解，并在此基础做出精准的组合，从多个维度确保测评数据的稳定性与效度的适应性。

（5）慎定论：测评结果的解读，是专业能力与对人性体悟能力的综合表现，一定要慎重解读测评结果。测评结果无论应用场景是什么，一旦经过专业的测评之后，定论一定慎之又慎。在一定意义上“一剑封喉”对于一个人的发展与连带价值非常重大。除了测评的数据与相关的模型之外，还可以邀请具有丰富经验的人，结合测评人的成长背景、职涯背景等做更具深度的“冰山之下”的人性分析，综合之后慎定论。

（6）少承诺：不要追求百分百，要有灰度空间；盘点的目的是追求个人与组织的成长，不是证明谁对谁错，人人都发展，组织绩效最优；盘点是预防，整体思维是对核心人才有个基本盘的掌握，不要仅仅盯在数据的准确性上。

3.绘制人才地图

人才地图在组织架构的基础上展示了人才盘点的结果，从而清晰地展现了组织的人才现状，为管理者指明了人才使用和发展的路径，也量化了人才缺口。

4.建立关键人才发展档案

关键人才档案是对个体的整体测评结果的呈现。有利于管理者从业绩、素质能力、潜力等各个维度深入了解员工，帮助管理者更好地管理员工。

5.报告解读

（1）个人报告建议：根据测评结果，对核心人才进行一对一反馈，协助员工认知自我，提升能力及职业规划，感受公司对其发展的重视解读报告：对个人评估结果进行解读并提供能力反馈认知自我：协助受测者强化反思，提升格局及自我认知传递价值：明确企业用人要求，体现对优秀人才的重视发展建议：协助被评价者完善个人发展建议并制定行动计划。

（2）集体报告解读分为三个部分

①认知。明确优秀的标准，跟自己比，跟现有团队比，跟同行优秀的人员比；②挑战。探寻被自己忽视的盲区，激发自我潜能，通过别人了解自己，透过外在，看到真实的自己；③改变。自我反思，通过改变，突破瓶颈，制定个人发展计划。

三、人才发展

本文人才体系搭建主要是结合核心业务，以人才+业务的方式，搭建在该阶段最具实战性与绩效的人才发展体系。吃透人才管理的逻辑，甄别出人才发展的各项能力指标，根据盘点测评报告及绩效反馈等指标，甄别出人才发展需要培养的各项能力，并结合目前的业务挑战，对需要培训的能力进行价值性排序，根据项目资源进行合理培养。搭建一套完整的人才发展落地整体解决方案，需具备以下基本能力。

熟悉培训课程的三大体系

掌握人才发展的核心能力管理能力

具备项目整体运营思维，并具备项目运营的结构化设计能力

图6 培训部管理者人才发展培养项目框架

该人才发展项目选用与组合的工具具备“两高三强”的特点，从项目启动、过程管控、结果落地等方面整体保障了项目的高效实施。

参与度高。沙盘游戏、行动学习等，在项目中人人皆为问题贡献者，也是问题解答者。

互动性强。向优秀的同行、思想、习惯学习。

提升力强。多种人才发展方式高效组合，全方位提升。启迪性强。在思考与实践中，启迪智慧。

落地性高。以教练+导师等方式辅助学员项目或者论文落地。

四、结语

通过“三位一体”人才发展体系的建设，提高人才发展系统的运行效能，从而保证组织源源不断地内生出战略所需的领导力和专业能力。这促使人力资源系统真正成为组织能力的提供者、组织战略实现的支撑者、业务发展的“宽肩膀”，用绩效与利润体现出人才发展体系是人力资源效能提升的生产线。