职业化管理与民营企业数字化转型：能力保障与动力机制

续 继

(中国社会科学院 经济研究所，北京 100836)

一、引言

民营经济作为国民经济的重要组成部分，是做大做强数字经济的重要力量，全面推动民营企业数字化转型对于经济发展大有裨益。一方面，数字化转型是民营企业提升竞争力、拓展生存空间、把握数字经济发展机遇的重要途径；另一方面，民营企业创新活动较为活跃，推动民营企业数字化转型，有助于优化数字经济创新生态，实现数字经济与民营经济相互促进。国家高度重视民营企业的数字化转型，将“促进民营企业数字化转型”作为支持民营企业加快转型升级的重要举措，已推进“上云用数赋智”行动、中小企业数字化赋能专项行动、工业互联网创新发展工程等一系列行动计划。然而，尽管民营企业已获得多项政策扶持，数字化转型的实践却不尽理想，依然面临着“不会转”“不愿转”“不敢转”的难题。

为此，较多文献从如何进一步优化数字经济营商环境、完善数字基础设施建设、提升普惠性数字服务等方面进行探讨，试图通过夯实数字经济发展底座的方式，为民营企业数字化转型找到基础支撑。显然，完善基础支撑是至关重要的，但倘若企业存在自身能力有限、内部动力不足等问题，仅靠“外部输血”推进数字化转型是不够的，还需要增强民营企业数字化转型的内在驱动。而现有文献对于民营企业如何提升自身力量推进数字化转型的定量分析仍较少，本文以此切入进行研究。考虑到企业数字化转型是一场全方位的、重大的组织变革，组织变革的成功往往与明确的变革理念、权责清晰的组织架构以及高效的管理手段等密切相关，因此本文将研究重点放在如何优化企业管理体系为数字化转型“造血”上来。又鉴于与家族化管理模式相比，从外部引入职业经理人的职业化管理模式，对于民营企业治理水平提升、创新程度深化和价值创造均有积极影响。本文推断职业化管理可推动民营企业数字化转型，这是由于职业化管理模式可协助民营企业应对数字化转型中规划布局、组织协同、风险防范等方面的难题，综合提升企业管理实力，进而为数字化转型提供了能力保障与动力机制。基于以上分析，本文将对职业化管理如何驱动民营企业数字化转型及其影响机制展开深入探讨，并提供对策建议。

二、文献综述

企业数字化转型的重要性已成为共识，数字化转型被视为企业使用数字技术来改变价值创造的过程，这一过程不仅会出现企业组织的重大变革，还可以颠覆传统经营模式[1]。较多文献从营销销售、客户服务、招聘用工、产业融合等视角总结数字化转型为企业带来的价值。在营销销售上，数字化营销拓展了经营渠道和销售范围，使企业用较少的成本拓展潜在客户群体；使不知名的产品被客户发现，增加利基产品的销售比例，助力中小企业提升品牌知名度，与更知名的大公司进行竞争[2]。在客户服务上，数字化服务模糊了线上线下经济的边界，实现了实体产品与数字服务的融合，提升了服务品质；企业与客户建立远程即时沟通，可以快速响应客户，满足客户多样化需求，进而增强了客户体验和客户忠诚度[3]。在招聘用工上，数字化招聘可以减少信息摩擦，及时向企业传递招聘信息，助力企业快速筛选员工[4]；在扩大招聘范围的同时，使得用工多元化、弹性化，减少了企业用工成本和负担[5]。在产业融合上，传统企业与互联网企业合作，不仅可以获得平台赋能，缓解发展中面临的能力不足与资源约束，还可以与互联网平台形成互补、依赖，激发网络效应，实现平台和企业的协同升级[6]。

数字化转型带来的机遇是卓越的，但短时间内企业推进数字化转型依然面临挑战。从管理思维来看，数字化转型最根本的是人的转型，然而多数企业智力资源储备不足，对于数字化转型的系统性思考有限，缺乏清晰的转型布局和行之有效的转型模式[7]，导致“不会转”。从组织管理来看，数字化转型离不开企业内部组织配合，然而Fitzgerald et al.(2014)调查发现，在企业数字化转型过程中，组织内部易存在对数字技术的抵触情绪或对数字化转型态度上的怠慢，部分成员甚至担心数字化转型会导致自己在组织内部的影响力下降[8]。由此，内部组织机制不畅，团队凝聚力不强和动力不足，出现了“不愿转”的情绪。从运营管理来看，数字化转型需要企业进行跨体系变革，企业不仅要摆脱对原有产业体系的路径依赖，还要在缺乏成熟案例的领域进行摸索和试错，这意味着数字化转型具有较高风险[9]。并且数字化转型存在阵痛期，也存在企业盲目跟风、数字化投入过快，但生产效率增长和经营效率提升并不理想的局面[10]，当企业治理能力不足、管理水平有限时，考虑到阵痛期的漫长性和面临的风险过高，就会存在“不敢转”的情况。

对于如何解决企业数字化转型“不会转”“不愿转”“不敢转”的难题，尽管较多文献从优化外部环境角度展开分析，亦有文献提到了企业自身努力的重要性。如沈恒超(2019)指出数字化转型是民营企业自身发展的需求，多数问题可以通过市场力量解决[11]。又如，刘淑春等(2021)建议制定推进中小企业数字化转型的专项政策，并提出企业也需要根据自身情况，管理数字化变革，防止出现透支性投资的情况[10]。因此，组织变革不仅需要外部环境的优化，还需要企业内在驱动力的增强。根据以往文献，职业化管理模式有助于民营企业增加智力资本和提升治理水平，是企业实现现代化、正式化的重要标志[12]。职业化管理往往与民营企业业绩提升和创新程度深化密切相关[13]。由此，本文假设职业化管理可以助力民营企业推进数字化转型，并为其提供能力保障与动力机制。本文依据如下：从管理思维来看，职业经理人是企业重要的人力资本和管理资源[14]，职业经理人具有更为丰富的知识储备和管理经验，对于市场机遇把握和企业转型变革的方向易存在更为清晰的认知[15]，这或有助于企业增强自身能力和把握时代机遇，找到数字化转型的路径，解决“不会转”的难点。从组织管理来看，职业化管理有助于企业突破家族制的限制，建立更为完善的问责机制、分权机制，并具有更为规范、透明、科学的管理和激励体系，进而增强团队信心和实现企业治理结构优化[14][16]，这或有助于企业为数字化转型配套具有能动性的团队，消除企业“不愿转”的消极认知。从运营管理来看，职业化管理以能力为导向吸纳管理人才，职业经理人具有较强的业绩薪资敏感性，有助于提升企业治理有效性和增加企业价值[17]，使企业摆脱家族权益集中时特质性风险不易分散的难题[18]。由此带来的管理效率提升和风险水平降低，为企业参与数字化转型增加“定心丸”，降低企业“不敢转”的顾虑。

三、数据描述

本文应用数据为中国私营企业调查(CPES)，其中第十二次调查时间为2016年，是目前公开可得的最新版本数据，包括企业出资人情况、企业情况、企业管理现状等，并设置了“互联网+”与企业产业转型相关版块，适用于本文研究。

为研究传统企业是否开展数字化转型，本文首先剔除从事数字产业的企业样本，即第一主业、第二主业、第三主业含“信息服务”的企业样本。主要自变量为职业化管理，根据企业是否聘用职业经理人进行日常管理来判定，对应调查问卷“企业日常管理由谁负责”，当回复“职业经理人”时，判定企业采用职业化管理模式，取值1，当回复其他选项时，则判定企业尚未采用，取值0。主要因变量为企业是否全面开展数字化转型。调查问卷有对企业目前已经借助互联网开展项目的相关询问，回答选项包括“建立企业网站”“开设网店”与“其他”等。结合已有文献，根据业务流程，将上述选项归为4类：数字营销、数字服务、数字用工、数字平台，代理企业各业务流程的数字化。其中，数字营销，即是否采用数字化手段进行营销销售，包括选项“建立企业网站”“开设网店”“投放广告、进行企业宣传”“建立企业微博、微信公众号”“搜索引擎竞价排名”；数字服务，即是否采取数字化手段为客户提供服务，对应借助互联网开展“客户沟通与服务”；数字用工，即是否应用数字化手段开展用工招聘，对应借助互联网开展“聘用人才”；数字平台，即是否深度参加互联网平台，应用“与互联网企业合作”进行代理。同时，考虑到数字化转型是企业组织全局的、重大的变革[1]，那么这种变革不应仅定义为局部实现数字化应用，而应是多方位强化数字技术在企业各业务流程的融合渗透。由此，当企业参与数字营销、数字服务、数字用工、数字平台4个环节超过半数(3个及以上环节)时，本文判定企业已全面开展数字化转型，取值1，反之，企业参与环节数为半数及以下时，判定未全面开展，取值0。

在控制变量选择上，本文选择企业基本情况、企业现状、企业出资人情况、数字经济发展等相关变量。企业基本情况包括企业所在省份、企业所在行业、企业类别。其中，企业所在省份为分类变量，包括我国大陆31个省、自治区、直辖市(以下简称省份)的分类；企业所在行业为分类变量，用企业第一主业表示，包括14个产业分类；企业类别为分类变量，用企业注册类型表示，包括“一人公司”“独资企业”“合伙企业”“有限责任公司”“股份有限公司”及“其他”6个分类。企业现状包括企业是否设立董事会、是否设立监事会、是否设立理事会、是否上市或拟上市等虚拟变量，还包括企业成立年限和企业规模等连续变量。其中，企业成立年限，用调查年2015年减去企业成立年份求得，当企业成立年份填写为2016年及以后时，判定为异常，记为缺失值；企业规模，应用企业用工规模表示，即2015年企业雇佣总人数，在回归中该变量取对数值。企业出资人情况包括企业出资人的年龄、性别以及是否获得大学学历。同时，本文引入企业所在地数字经济发展作为控制变量，应用企业所在省份2015年的“互联网+”指数进行代理，该指数来自腾讯研究院《中国“互联网+”指数报告(2016)》，由从市场及技术基础、产业发展、创新创业、智慧城市四个维度的135个指标加权赋值求得，可以较好反映数字经济发展情况。

同时，本文为考虑分析职业化管理推进民营企业数字化转型的影响机制，引入代理管理思维、组织管理、运营管理的相关机制变量。其中，管理思维，即企业思维模式是否与数字化变革相匹配，本文应用企业是否存在思维跟不上互联网的发展步伐的虚拟变量代理管理思维，并进行反向赋值处理，当存在挑战时赋值0，反之赋值1；组织管理，即企业是否拥有核心组织团队这一竞争优势，进而转化成数字化转型攻坚的团队凝聚力，本文应用核心团队是否为企业竞争优势的虚拟变量代理组织管理，当是核心优势时赋值1，反之赋值0；运营管理，即企业是否具有良好的日常管理和治理水平，以应对数字化转型期间的挑战，本文应用问卷自答自身企业与同行企业相比的管理水平代理运营管理，对回答“较低”“居中”“较高”依次赋值1～3分，在回归中使用标准化处理的形式。自变量、因变量、控制变量及影响机制相关变量的统计描述见下表1，受篇幅限制分类变量的统计描述未给出。

表1 统计描述

四、实证回归

为研究职业化管理对于民营企业全面推进数字化转型的影响，本文建立如下模型：

(1)

其中， digital表示企业数字化转型现状，即企业是否全面进行数字化转型；manager表示企业职业化管理现状，即企业是否聘用职业经理人进行日常管理；control′为控制变量集合，包括企业所在省份、企业所在行业、企业类别、企业是否设立董事会、是否设立监事会、是否设立理事会、是否上市或拟上市、企业规模、企业成立年限、企业出资人性别、企业出资人年龄、企业出资人是否获得大学学历、企业所在地数字经济发展等。εi为控制组内残差项相关性，本文在回归时采用省份—行业—企业类别层面的聚类稳健标准误。

(一)职业化管理与数字化转型

应用公式(1)进行回归，研究民营企业采用职业化管理模式对于全面开展数字化转型的影响，回归结果见下页表2。表2的(1)列，因变量为企业是否全面开展数字化转型的虚拟变量，即企业是否在超过半数的业务环节实现数字化。为进行稳健性检验，本文更换因变量数字化转型的定义口径。其中，(2)～(4)列放松数字化转型定义口径，第(2)列为企业是否借助互联网开展项目的虚拟变量，第(3)列为企业借助互联网开展的项目数，第(4)列为企业已实现数字化的业务环节数。第(5)列将数字化转型的定义口径变窄，为企业是否在全部业务环节实现数字化的虚拟变量。

表2 职业化管理与企业数字化转型

表2第(1)列结果表明，职业化管理对企业全面推动数字化转型具有正向作用。采用职业化管理模式的企业，相较于不设立的企业，全面参与数字化转型可能性上升5.90%。第(2)～(5)列，回归系数依然显著，证明了职业化管理对于企业是否进行数字化转型的影响较为稳健。由控制变量系数可知，上市或拟上市、用工规模更大的企业往往更深入参与数字化转型进程，这或由于上述企业抗风险能力更强，且更具有转型升级的基础条件。同时，当企业主要出资人年龄较轻、具有大学学历时，会增加企业参与数字化转型的可能性，这或由于上述特征的出资人更能意识到数字化转型的重要性，加快了企业数字化布局。此外，监事会制度、理事会制度的完善、所在地数字经济发展，也会对企业数字化转型起到正向作用，这或表明完善的制度环境、良好的数字经济生态对于企业数字化转型具有积极作用。上述结果符合经济学直觉，也能侧面验证本文主要结论的可信性。鉴于第(1)列数字化转型定义与以往文献定义更为吻合，且从均值看16%的企业全面参与数字化转型，这一数值也与史宇鹏等(2021)[19]调查结果更为接近，(1)史宇鹏等(2021)调查发现15.9%的企业正在全面推进数字化转型。因此，在接下来进行异质性分析时，因变量沿用第(1)列全面推进数字化转型的定义。

(二)职业化管理与业务流程数字化

应用公式(1)，依次将数字营销、数字服务、数字用工、数字平台作为因变量进行回归，进一步分析职业化管理对于企业各业务流程数字化开展的影响。回归结果见表3。

表3 职业化管理与业务流程数字化

由表3可知，职业化管理对于企业各环节业务数字化均有正向作用。具体来看，采用职业化管理模式的企业，相较于不采用的企业，使用数字化手段进行营销的可能性上升4.60%，使用数字化手段进行客户服务的可能性上升6.16%，使数字化手段进行招聘的可能性上升4.62%，深度参与数字平台的可能性上升3.44%。其中，职业化管理对于数字平台提升相对最小，但结合表1各业务流程数字化的均值可知，企业在数字平台环节的推进最为薄弱，仅有13%企业开展了相关工作，这也表明职业化管理对于企业参与数字平台的提升作用是相对可观的。

五、进一步研究

(一)影响机制

上文表明，职业化管理对于企业全面推动数字化转型具有显著作用。下文将进一步分析相关影响机制。结合文献梳理，职业化管理或可以改善企业管理思维、组织管理、运营管理等层面存在的缺失，消除企业数字化转型中的顾虑与障碍，为企业数字化转型提供能力保障与动力机制。为验证上述机制是否成立，本文建立模型(2)：

(2)

其中，manager表示企业职业化管理现状，即企业是否聘用职业经理人进行日常管理；control′为控制变量集合，与公式(1)相同；channel表示影响企业数字化转型的机制，分别为管理思维、组织管理、运营管理。表4为应用公式(2)进行影响机制检验的结果。

表4 职业化管理与企业管理水平

由表4可知，职业化管理使企业在管理思维、组织管理和运营管理更具有优势。具体来看，采用职业化管理模式的企业，相较于其他企业，管理思维匹配数字经济发展变革的可能性会增加3.62%，形成核心团队凝聚优势的可能性会增加5.72%，企业运营管理能力增加0.13个标准差。当企业在战略管理、组织管理、运营管理层面存在短板时，在数字化转型中会面临“不会转”“不愿转”“不敢转”的难题。而推动管理职业化可以缓解上述管理层面的短板，综合提升企业管理水平，为企业积累数字能力和提升企业能动性，扭转企业数字化转型的劣势，打消企业推进数字化转型的顾虑。由此，职业化管理模式可以全方位提升企业的管理水平，是促使企业加快数字化转型的重要机制。

(二)异质性分析

在验证了职业化管理对于企业数字化转型的积极影响后，本文进一步分析何种企业更受益于职业化管理。以往研究表明，企业规模作为重要的企业组织特征会影响企业环境、组织结构和管理行为，随着企业规模扩大，企业更多表现出专业化、规范化、结构分化等特征，企业规模或成为企业管理手段的调节机制，进而影响到企业的绩效等[20]。同时，也有研究表明，企业所处生命周期阶段不同，推动战略转型的意愿存在不同，初创阶段企业资金、技术等储备不足，受制于整体实力限制，当转型前期投入大、见效慢时，转型意愿不强烈，相比之下，相对成熟的企业则更有实力或意愿进行变革，以获取业务创新和市场份额[21]。因此，本文假设当企业规模、企业成立年限不同时，职业化管理对于企业数字化转型的作用程度不同。

应用公式(1)，本文进行分组回归。本文首先区分小微企业与大中型企业，根据税收减免等相关文件，小型微利企业界定标准之一是“从业人数不超过300人”，因此本文将用工规模超过300人的企业设定为大中型企业，并进一步用是否超过100人区分小型和微型企业，回归结果见表5(1)～(3)列，分别表示微型企业、小型企业和大中型企业。此后，本文区分初创企业和非初创企业，全球创业观察(GEM)报告将成立时间小于42个月的企业界定为初创企业，因此本文定义成立年限在3年及以内的企业为初创企业，3年以上的为非初创企业，回归结果见表5(4)～(5)列。

表5 职业化管理对于企业数字化转型的异质性分析

由表5(1)～(3)列可知，职业化管理对于小微企业全面推动数字化转型作用更为显著，微型企业采用职业化管理模式，全面推进数字化转型的可能性上升3.56%，小型企业成效则更为凸出，全面推进数字化转型的可能性上升10.68%。这或由于小微企业缺乏管理经验，更易面临能力不足、组织协调困难等问题，职业化管理可以增强小微企业管理能力和治理水平，排除数字化转型的障碍。由表5(4)～(5)列可知，采用职业化管理模式对于非初创企业全面推动数字化转型作用更为显著。这或由于初创企业现阶段的发展目标是生存，数字化转型前期投入大，会导致初创企业资金紧张，即使采用职业化管理模式也难以缓解企业面临的资金风险。资金紧张或也能解释小型企业职业经理人影响系数高于微型企业的原因，即尽管外部职业经理人对于小微企业消除数字化转型面临的管理难题具有积极作用，但微型企业仍存在资金链短缺、抗风险能力差的难点，这是采用职业化管理模式难以消弭的，还需要政策配套加以支持。

六、研究结论与对策建议

相较于以往研究多定性探讨如何优化外部环境为数字化转型“输血”，本文聚焦于如何提升企业内部“造血”能力，应用具有代表性的、质量较高的全国性民营企业抽样调查数据，定量分析职业化管理对于民营企业数字化转型的作用，在研究视角和研究方法上具有一定突破。研究发现，职业化管理对民营企业全面推进数字化转型具有积极影响，且有助于企业在各业务环节实现数字化。从影响机制分析，职业化可以协助企业全方位的提升管理水平，弥补企业在管理思维、组织管理和运营管理上的短板，为企业数字化转型提供能力保障与动力机制，解决企业“不会转”“不愿转”“不敢转”的难题。异质性分析显示，相对于大中型企业，职业化管理对于小微企业特别是小型企业全面推动数字化转型的作用更为显著。相对于初创企业，职业化管理对于非初创企业全面推动数字化转型的作用更为突出。

结合研究发现，本文提出推动民营企业全面开展数字化转型的相关建议。一是企业应将职业化管理作为推动数字化转型的重要抓手。当企业面对数字化转型“不会转”“不愿转”“不敢转”的难题时，应尽快补足企业自身治理与管理能力的短板，通过职业化管理优化组织结构和强化核心团队，理清员工数字技能的培训办法，储备智力资源，积累数字化转型的“软实力”；并在职业经理人协同下，调整企业战略布局和数字化升级方向，避免过度投资和投资浪费，优化技术、设备等资源配置效率，提升数字化转型的“硬实力”。二是政府作为数字化转型的引导者和引路人，应兼顾宣传引导与配套支撑。政府应激发市场活力，通过案例宣传和指南发布等方式，促使企业获悉职业化管理这一推动数字化转型的潜在手段，并进一步健全职业经理人的市场机制，强化人才流动机制、人才评价体系建设等。同时，应强化数字化基础设施建设和数字治理平台搭建，并为资金紧张的小微企业和初创企业提供专项资金扶持。三是在政府主导下，行业协会、龙头企业、平台企业、数字服务商、科研机构及高校等应协同配合，持续优化民营企业数字化转型的外部生态。龙头企业、平台企业、数字服务商应发挥带头作用，共同研发数字化转型的共性方案，持续降低数字化转型的门槛，针对困难企业设计高性价比的专项数字化解决办法；行业协会应定期组织数字化转型峰会，推动企业出资人、职业经理人等参与经验交流，并与科研机构及高校合作打造数字经济学习平台，为职业经理人提供培训，协助其拓展战略目光、提升管理思维和掌握产业发展动态。